База знаний Атлантов
Получайте отчеты и внутренние материалы клуба
2 письма в неделю
2 письма в неделю
Экономическая нестабильность приводит к издержкам для бизнеса, вплоть до закрытия компаний. Например, в 2022 году число закрытых компаний в России превысило число открытых на 14%.
Несмотря на то, что разница между закрывшимися и открывшимися бизнесами сокращается, в 2023 году компании также сталкиваются с трудностями. Но дело не только в состоянии экономики.
При запуске бизнеса я обнаружил, что не уделяю должного внимания стратегическому и финансовому планированию. Неудачная стратегия влияла на нерациональное использование финансов. Я вкладывал деньги в поиск новой аудитории, но результата не было.
Одна из основных ошибок в бизнесе — мне не удавалось выстроить систему управления результатами. Со временем я усвоил правило: без предварительных расчетов инвестиции в продвижение — это лишь финансовые промахи.
Хаотичный подход к финансам сокращал доходы компании. Я ощутил эту проблему и обратился за помощью к другим предпринимателям из бизнес-клуба «Атланты», в котором состою больше пяти лет. Они предложили пройти трехмесячный курс по финансовому планированию, после которого в компании начались реформы.
Формула проста: сотрудники получают свободу в своей деятельности, а предприниматель не боится потерять деньги.
Когда в команде дружеская атмосфера, сложно увольнять только из-за неудовлетворительных результатов. Типичная ошибка предпринимателей — чувство вины за увольнение сотрудников.
Однажды мы объявили команде цели — войти в топ-5 крупнейших юридических компаний на рынке и получать доход более миллиарда рублей ежегодно. Некоторые сотрудники посчитали это недостижимым.
Эту проблему я обсудил с резидентом бизнес-клуба. Он признался, что потерял десятки миллиардов, так как поздно расстался с неэффективными сотрудниками.
Я поступил следующим образом: обсудил проблему с сотрудником, дал срок на решение и оговорил результаты, которые необходимо было достичь.
Проблема развития сотрудников оказалась в том, что не каждый может взять на себя ответственность. Они ждут помощи, перекладывают обязанности и пр. Если человек не меняет отношение к работе, мы расстаемся.
Раньше я не устанавливал конкретный срок для расставания с сотрудником, если его работоспособность была низкой. Сейчас появился дедлайн.
Эти действия привели к обновлению штата на 20%. Люди не тратят время на деструктив. Они сконцентрированы на эффективных решениях. Качественные изменения в штате сотрудников приводят к результатам: мы успешно выполняем план по срокам и показателям и увеличиваем доход компании.
Распространенная ошибка в бизнесе — неправильное управление компанией и проблема с делегированием.
Раньше гиперответственность заставляла меня следить за каждой задачей, каждым нашим покупателем, любым товаром, задействованным в работе сервиса. Тотальный контроль только мешал развитию бизнеса, поскольку я не мог разобраться во всем сразу.
Я был уверен, что должен сам представлять компанию всем клиентам в сегменте B2B. Приходилось согласовывать встречи, исходя из своего графика. Встречи переносились на неделю, но клиенты не могли столько ждать. У меня не было времени на прочтение отчета о рисках перед отправкой клиентам. Появлялись жалобы, но я все равно все контролировал: если что-то упускалось и это влекло убытки клиента, считал себя ответственным.
По итогу мы теряли клиентов, а новых не приводили. Я понял, корень проблемы — я сам.
Предприниматели из бизнес-клуба рассказывали, как они отошли от операционного управления и повысили качество работы компании. Я пошел по тем же стопам.
В первую очередь разобрался, что делаю сам, а что делегирую. Каждая новая задача проходила этот фильтр. Пиар, публичные выступления, комментарии для СМИ, финансовые вопросы — делегировал команде.
Я перестал контролировать наши услуги для каждого клиента и сфокусировался на самых сложных проектах. Важно: я не бросил все на самотек, а привязал сотрудников, которые контролируют проект, услуги, сроки и отчетность.
Исправление ошибки дало результат: появились ресурсы для новых клиентов. Их количество увеличилось на 30%, а годовая выручка удвоилась.
Раньше меня мало интересовали личные дела тех, от кого зависел успех компании. Сотрудники теряли мотивацию, а мы исчерпывали кредит доверия. Из-за отсутствия обратной связи складывалась неэффективная система мотивации. Часть сотрудников всегда были загружены, остальные не реализовывали потенциал.
Чтобы решить проблему, я начал чаще общаться с командой. Узнаю, что не нравится, что хотели бы изменить, каких профессиональных успехов ожидают и какие у них финансовые ожидания. Разговоры помогают понять, как лучше разбить задачи сотрудника, чтобы принести прибыль компании, удовлетворить карьерные амбиции и не перегореть.
Сегодня команда имеет значительные премии. Например, бонусы делятся между командой, в которой каждый персонально работал с клиентом. Один находит клиента; второй рассказывает о компании, определяет потребности и консультирует; третий заключает договор и ведет проект.
Лучшая формула мотивации сотрудников— не только финансы в обмен на продажи продукта, а финансы в обмен на вовлеченность и качественные изменения. Это важно, так как существуют разные способы достижения роста компании. Если процессы в команде не выстроены, рост приведет к потере деловой активности. Мы хотим, чтобы сотрудники сами улучшали внутренние процессы.
Если вы не знаете, что беспокоит сотрудников и чего хочет руководящий состав, это риски бизнеса, так как завтра ваша команда либо окажется у конкурентов, либо запустит собственный стартап. Правильное решение — обсуждение проблем с сотрудником.
Если руководитель хочет расти, необходимо доверять команде трудные проекты. Даже если сотрудник имел профессиональные навыки и хотел работать, я находил причину не доверять ему сложные задачи. Казалось, что это риск для бизнеса.
На тренинге по личной трансформации я осознал, что недоверие к сотрудникам и партнерам — преграда в развитии бизнеса.
Компания ввела средний уровень менеджеров. Раньше сотрудники контролировались партнером, а теперь мы выбрали пятерых топ-менеджеров, которые получали в управление собственные команды. Таким образом, мы управляем только менеджерами. Это гораздо эффективнее, чем контроль за 50 сотрудниками.
Можно подумать, что если компания достигает показателей, изменения не нужны. Однако невозможно достичь новых амбиций старыми методами. Повторяющиеся методы дают прежний результат.
Мы с партнерами провели стратсессию с топ-менеджерами, чтобы ввести обновленный порядок управления, так как команде необходимо знать о преобразованиях и понимать их целесообразность.
На очередной стратсессии мы выделили новые пути развития компании, которые возложили на двух сотрудников. Они справились с задачами и выполнили план, принесший компании 50 млн рублей. Благодаря новому формату они раскрыли внутренний потенциал.
Указанные ошибки в предпринимательстве — далеко не единственные. Но учась на них, бизнесмены заранее решают проблемы стартапов и выстраивают эффективную стратегию продвижения своего проекта.
Ошибки делают нас сильнее, поэтому, основываясь на своем опыте, делюсь выводами:
Вступайте в бизнес-клуб «Атланты», чтобы найти единомышленников, решить свои запросы и стать частью сильного окружения.
«Атланты» – закрытый бизнес-клуб для предпринимателей с оборотом от 60 млн. руб в год и топ-менеджеров компаний с оборотом от 5 млрд.р в год. Расскажите о себе и мы пригласим вас на закрытую встречу с нашим социальным инженером.
