Во время пандемии у многих сотрудников снизилась мотивация: люди беспокоятся о потере работы, оплате кредитов и защите здоровья своей семьи. В таких обстоятельствах традиционные системы мотивации показали себя неэффективными. Рассказываем, какие способы мотивации сотрудников работают сегодня, что стимулирует топ-менеджеров и как бороться с выгоранием.
Содержание
Как мотивируют сотрудников
Владелец компании «Рефреш маркет-сервис» Дмитрий Дудников экспериментировал с системами мотивации с 2015 года. Сначала он ввёл сотрудникам оклад и бонусную часть, зависящую от конверсии. Затем начал добавлять показатели — средний чек, средняя маржинальность, командный KPI. Мотивация усложнялась и в итоге запутала сотрудников.
Тогда Дмитрий решил применить иную модель: в начале 2020 года он раскрыл сотрудникам все расходы компании, включая собственный процент от выручки. И затем сформировал план: он берёт себе 54%, а остальные 46% делят между собой сотрудники по ими же созданной схеме.
Руководители направлений высчитывают процент и распределяют между своими подчинёнными. Расчёты прозрачны, сотрудник может в любой момент открыть общую таблицу.
По словам Дмитрия, его система показала свою эффективность, он поделился этим с друзьям, двое из которых тоже внедрили такой подход.
Такая система актуальна для малого бизнеса — например, у нас команда из 15-20 человек. Думаю, если в компании более 50 сотрудников, система будет работать слабо. Но можно попробовать распределять команду на ячейки по 15-20 человек и внутри них организовать такую схему.
В логистической компании Free Lines Company в качестве дополнительной мотивации вводили полисы ДМС или абонементы в спортзал. Когда работодатель понял, что большинство сотрудников не пользуется полисом и абонементом, отменил систему и заменил её денежной выплатой.
«Мне самому было бы неинтересно получать “плюшки” вроде ДМС или спортзала: если у тебя есть проверенные врачи, ты не поедешь в клинику, которую оплачивает компания. Или если уже занимаешься с тренером, ходишь в зал в удобной локации, то не пойдёшь в другой», — объясняет совладелец Free Lines Company Алексей Наджар.
Затем Free Lines Company ввела для топ-менеджеров, руководителей и линейных сотрудников мотивацию, построенную на KPI каждого подразделения.
Но в компании образовались функциональные колодцы: каждый отдел обособленно выполнял свои задачи, но уделял недостаточно внимания смежным с другими подразделениями проблемам.
Алексей нанял консультанта, чтобы тот помог наладить координацию отделов. Совладельцу Free Lines Company предложили внедрить двухуровневую систему мотивации — сотрудники должны выполнять не только показатели своего подразделения, но и общие по компании.
Причём общий результат приоритетнее — если он не выполнен или выполнен менее чем на 70%, сотрудникам не выплачивается бонус. Наджар уверен, что двухуровневая система эффективнее привязки к KPI отдела: все сотрудники заинтересованы в росте показателей компании.
В 2018 году золотодобывающая компания Highlang Gold Mining ввела несколько систем мотивации: сначала около 40 топ-менеджеров компании, включая московский офис и добывающие активы, составили ценности компании. Как объясняет директор по обеспечению компании Юрий Фролов, на тех, кто не на одной волне с командой, сложно воздействовать через нематериальную мотивацию.
Затем они ввели корпоративные тренинги и бизнес-игру для всех сотрудников. А для специалистов и руководителей уровня генеральных директоров Highlang Gold Mining, управляющих директоров, их заместителей и начальников отделов —10–15% от всех сотрудников — ввели ДМС, субсидии при покупке жилья и компенсации за обучение.
Компания готова заплатить за вуз ребёнка сотрудника компании, если он выбрал профессию, связанную с горным делом и металлургией. Одно из условий такой субсидии — по окончании обучения студент должен отработать в разных случаях от года до трёх лет в Highlang Gold Mining.
Золотодобывающая компания субсидирует и дополнительное образование специалистов, например, Юрий за счёт компании получил дополнительное образование по профилю логистический менеджмент и обязался отработать три года в Highlang Gold Mining. В случае увольнения до окончания этого срока сотрудник должен возместить стоимость обучения.
Отработав несколько лет в Highlang Gold Mining, сотрудник может съездить со своей семьёй раз в год в отпуск за счёт компании.
Также в компании есть корпоративная академия онлайн-обучения с более 40 программами — от организации растарки химреагентов на золотоизвлекательной фабрике до порядка формирования плановых заявок на закупки материалов.
Мы ввели субсидии на жильё, обучение и другие инструменты мотивации, потому что на рынке очень высокая конкуренция, а круг руководителей в индустрии достаточно узкий. Выбирая между наймом топ-менеджеров “с улицы” или выращиванием своих кадров, мы, конечно, предпочитаем второй вариант. Но иногда приходится нанимать специалистов со стороны. И как их удержать? Конкурировать просто зарплатой не всегда получается, мы не настолько крупные, поэтому предлагаем субсидии.
За три года в разных программах мотивации компании приняли участие 89 человек. В 2021 воспользоваться возможностями планируют 45 сотрудников. Система позволила Highlang Gold Mining снизить текучку руководителей среднего и старшего звеньев, а костяк команды теперь держится в течение трёх лет. Раньше — не более одного года.
«Работа в горнодобывающей отрасли сложная, особенно трудно вахтовым методом по два-три месяца находиться в отдалённых местах. Благодаря нашим системам мотивации текучка кадров снизилась, а финансовые показатели компании не ухудшились даже в период пандемии», — подчёркивает Юрий.
Компания по разработке решений по интеллектуальной автоматизации бизнеса ElectroNeek ввела нелинейную бонусную систему.
Мы не считаем, что каждая продажа должна приносить бонус менеджеру. Система, в которой платят процент от продаж, работает только для тех, кто стремится много продавать. Но человек устроен сложнее, некоторые не понимают, зачем им продавать больше. Поэтому мы ввели фиксированную зарплату, в которую заложены минимальные показатели: пять сделок. Если за месяц у менеджера не больше пяти продаж, бонус не начисляется.
Если сотрудник продолжает продавать мало, компания с ним прощается. Такая бонусная система помогает ElectroNeek расставаться с «середняками», которые привыкли один месяц давать результат, а второй — нет.
Мы верим, что успешный менеджер не должен быть ограничен в размере бонусов. Если менеджер совершает от 5 до 10 продаж, он получает коэффициент бонуса 0,6, от 10 до 15 — 0,8. Если сделает 25 сделок, множитель будет 1,5. В системе, когда за одну продажу он получил 10 тысяч рублей, а за 10 продаж — 100 тысяч, сотрудник зарабатывает намного меньше денег.
Люди в 2,5 раза больше мотивированы на то, чтобы избежать потери, чем на приобретение чего-либо. В нелинейной системе мотивации менеджер боится потерять бонусы, если не сделает нужное количество продаж.
Также в ElectroNeek есть квартальные премии не по количеству продаж, а по лидерству. Их выплачивают двум лучшим сотрудникам. Сначала компания ввела премию только для одного лидера, но увидела, что это неэффективно: если менеджер работает с сильным отрывом от других, работники понимают, что не догонят его, и расслабляются. Когда есть возможность побороться за второе место, они не теряют мотивацию.
Руководители отдела продаж тоже могут закрывать сделки, но если они продали не крупному контрагенту, а малому, их бонус существенно ниже бонуса за такую же продажу у подчинённого. Таким образом ElectroNeek мотивирует руководителей инвестировать в рост команды, а не увлекаться личными продажами.
Система мотивации руководителей консалтинговой компании SBS Consulting привязана к финансовому результату: партнёры, исполнительный директор, директор по персоналу, директор по маркетингу и даже бухгалтер получают бонус, привязанный к итоговой прибыли за год.
Мотивация консультантов и рядовых сотрудников зависит от результатов ежегодной аттестации, которую компания проводит по итогам завершённых проектов и на основе анализа качества выполнения задач.
В компании Tabula Sense, производящей мебель со встроенной электроникой, сотрудники, помимо оклада, получают доплаты.
«У производственного персонала это могут быть оплаченные переработки, у продажников — процент от выигранных сделок, у руководства производства — процент от успешно и вовремя отгруженных проектов. Бонусы коммерческого директора привязаны к ЧП за месяц за вычетом зарплаты отдела продаж и расходов на маркетинг», — рассказывает основатель компании Артём Рогозин.
Такую систему он вывел, опираясь на бизнес-процессы компании. Если предложенный вариант не устраивает менеджера, Tabula Sense ищет другие варианты расчёта выплат.
«В инвестиционном бизнесе популярный формат поощрения — ежегодные премии для поддерживающих служб, а для зарабатывающих (фронт-офис, который непосредственно участвует в создании прибыли) — премии по результатам работы. В зависимости от подразделения они могут быть квартальные или полугодовые», — объясняет директор по персоналу компании «Велес Капитал» Марина Миронова.
Для 54% сотрудников баланс между карьерой и личной жизнью — одна из главных составляющих успеха на работе.
Владелец оператора связи Gartel Дмитрий Сметанин считает, что материальная мотивация сотрудников играет не первостепенную роль в показателях компании. Он выделяет несколько факторов, влияющих на мотивацию:
- Отношения с руководителем и коллегами.
- Возможность повышения квалификации.
- Возможность карьерного роста.
- Рыночная оплата труда.
- Репутация компании.
- Согласованность действий команды.
«Когда взаимодействие между сотрудниками не организовано — ты выполнил свою часть проекта, передал её дальше, а там её запороли, — у людей опускаются руки. Тут хоть годовой абонемент на фитнес подари, хоть путёвку в Доминиканскую республику — это никак не повлияет на согласованность усилий внутри компании. И в конечном счёте на мотивацию», — убеждён Дмитрий.
Он считает, что важнее не демотивировать сотрудников, чем мотивировать. Если встаёт вопрос о мотивации сотрудников, значит в компании уже сложился демотивирующий порядок взаимодействия, и нужно это менять.
Gartel работает над повышением доверия к бренду, клиентоориентированностью и согласованностью внутри коллектива, считая, что это будет мотивировать сотрудников. Чтобы команда говорила на одном языке, Gartel разработала словарь терминов.
«Спросите у десяти человек: “Что такое план?” Вы получите десять разных ответов. А ведь это понятный всем термин. В телеком-отрасли много специфических понятий, которые не всем знакомы. Поэтому мы решили сделать словарь», — рассказывает Дмитрий Сметанин.
Один из основных инструментов мотивации в «Центре бизнес-технологий» — обучение сотрудников за счёт фирмы. Компания приобретает онлайн-курсы, которые выбирают работники — от работы с презентациями до ораторского искусства. Обучение длится от двух недель до четырёх месяцев и доступно для ключевых сотрудников компании.
Без воды: получи список самых полезных Telegram-каналов и чатов для предпринимателей
Awatera работает по фреймворку Scrum. Она распространила его на все отделы компании: проводит еженедельные планирования, на которых ставит цели на спринт, а синхронизироваться по статусам задач помогают ежедневные стендапы. По итогам каждой недели Awatera проводит ретроспективу рабочих процессов, на которой члены команды делятся успехами, анализируют неудачи и обсуждают пути улучшения.
В компании Awatera сквозная мотивация: есть общая цель, созданная сотрудниками — от менторов компании до продакт-оунеров и скрам-мастеров. Эта же цель проходит по всем направлениям и скрам-командам.
По словам основателя Awatera Алексея Шестерикова, компания начала работать по Scrum год назад. Пандемия подчеркнула эффективность этого инструмента: в тот день, когда случился локдаун, все 300 сотрудников смогли перейти на удаленный режим работы без снижения эффективности.
Благодаря Scrum переход на удалёнку был бесшовным: сотрудники синхронизированы, у них стоят чёткие задачи по их внутренним направлениям, все процессы оцифрованы.
Сейчас, когда ограничения снимаются, только 50 наших сотрудников захотели вернуться в офис на полный день, ещё 30-50 человек сказали, что им нужно приходить один-два раза в неделю для социализации. Остальные же решили остаться дома. И наша эффективность выше, чем в прошлом году, когда все работали в офисах.
Мы ставим задачи по Scrum: чем они короче, тем лучше. В идеале — недельная задача, но есть более долгие — на две недели, месяц. У каждой команды есть понятные метрики по задачам. Мы не контролируем, сколько времени люди тратят на отработку задачи и как они достигают цели, нам это вообще не важно. Главное, чтобы все вместе мы достигали поставленных задач.
В Awatera мотивация построена таким образом, что члены команды сами выбирают способ распределения премии: поделить деньги поровну, выделить конкретных сотрудников или потратить деньги на развитие команды.
«Это более справедливо, когда премии назначает не какой-то дядя-руководитель, а сами сотрудники. Они видят, кто в этом месяце приложил сверхусилия, работал по вечерам, и поэтому могут распределить выплаты по заслугам. При этом себе забрать деньги ты не можешь, только членам своей команды», — объясняет Алексей.
В компании есть точка безубыточности, при которой доходы перекрывают расходы. Если валовая прибыль в определённом месяце ниже этой точки, с премией придётся подождать. «Представьте, в январе мы вышли в ноль или в минус. Если мы выплатим сотрудникам премии, минус увеличится», — рассказывает Алексей.
Как мотивировать топ-менеджеров
Недавно читала исследование Йельского университета. Оно, наверное, не совсем применимо для России: деньги мотивируют только до того момента, пока ты не начнёшь зарабатывать $75 тысяч в год. Перенося на российский уровень жизни, это где-то 250 тысяч рублей в месяц. Многие IT-специалисты уже получают такую зарплату, топ-менеджеры — тем более. У них работают совсем другие инструменты мотивации.
Директор по персоналу компании «Велес Капитал» Марина Миронова считает, что на уровне руководителей сотрудники уже достаточно состоятельны и думают о смысле своей работы, нуждаются в интересных и значимых задачах.
В «Велес Капитал» топ-менеджеры работают по 8–12 лет, текучка кадров низкая, потому что в компании большие возможности для развития и нет ощущения постоянной рутины, появляются новые проекты и задачи.
Сейчас топ-менеджеры понимают: на рынке труда нет избытка предложений, рецессия этого года больно ударит по сотрудникам. Чем выше уровень, тем дольше ищешь. В 2017–2018 годах средний срок поиска работы среди топ-менеджеров составлял от полугода до полутора лет. В 2020 году из-за пандемии срок увеличился: компании закрываются и физически рабочих мест становится меньше. Сейчас это рынок работодателя.
Управляющий партнёр «Центра бизнес-технологий» Виктория Кузнецова считает, что чем выше профессионал, чем больше у него амбиций в саморазвитии и тем меньшую роль играет финансовая мотивация.
«Топ-менеджеру важно позволять максимально реализовать собственные ожидания. Хорошим подспорьем может послужить расширение зон ответственности. Таким образом, совмещение дополнительного фронта и компенсации за него может позволить высокооплачиваемому сотруднику почувствовать свой вес и доверие собственников бизнеса», — уверена Виктория.
Например, «Центр бизнес-технологий» отдал руководителю по проектной деятельности и продакшн-студии функции копирайтера. Он совместил разные задачи, удвоил ответственность и ощущение собственного веса.
У партнёров SBS Consulting есть возможность стать совладельцем компании на время работы в ней. По словам управляющего партнёра компании Владимира Самохвалова, это традиционная практика для международных консалтинговых компаний.
«С учётом специфики российского права её тяжело было реализовать, но мы разработали специальную модель, в рамках которой партнёр «приобретает» долю в компании и участвует в принятии стратегических решений и распределении дивидендов. Если он уволится, мы обязаны выкупить его долю обратно», — делится Владимир.
IT-рынок, по мнению Валерии Бабич, — это рынок кандидатов. Они диктуют свои условия, потому что за ними идёт большая охота. Для IT-специалистов команда и лидер — важный элемент мотивации. Не менее значим и бренд компании.
«Многие кандидаты пойдут работать в Google за меньшие деньги, чем предлагает другая компания, только потому что это Google», — уверена она.
Саму Валерию мотивирует регулярная конструктивная обратная связь и понимание, что она делает важную и полезную работу. Помимо этого, должен быть обеспечен «гигиенический» уровень оплаты труда и возможность развития.
Опционы и акции как инструмент мотивации
Опцион — это право купить актив в будущем по заранее установленной цене. Обычно она существенно ниже текущей стоимости акций. Опцион, как и акции, призван мотивировать сотрудника работать на рост компании. Ведь, как совладелец, он заинтересован в долгосрочном росте прибыли. К тому же, он может согласиться на более низкую зарплату в обмен на акции.
ElectroNeek выдаёт опционы своим сотрудникам после того, как они проработают в компании от полугода до года и внесут существенный вклад в развитие компании. Для сотрудников организовали специальные курсы, чтобы рассказать, что такое опционы, как они работают, как ими распоряжаться.
«Несколько сотрудников ElectroNeek уже продали свои опционы и закрыли ипотечные кредиты», — рассказывает Сергей Юдовский.
При этом компания не использует опционы для понижения зарплаты сотрудников. ElectroNeek рассматривает это как приглашение в некий круг, где задача не только получать свой заработок, а поднимать капитализацию компании.
Алексей Наджар считает, что акции и опционы — инструменты для стартапов, которым нужно быстро развиваться. Для устоявшегося бизнеса это вопрос выбора собственников.
Обычно в стабильной компании это так не работает, потому что самый тяжелый период позади. Акции и опционы применяют в начале пути или в кризисных ситуациях, когда нужно привлечь сильных топ-менеджеров, но у компании нет на это денег.
Валерия Бабич сомневается в том, что опционы заставят сотрудника работать лучше, но считает, что это эффективный инструменты для удержания. Потому что получить опционы, как правило, можно только проработав в компании определённое количество лет или выполнив другие условия.
«Слышала, у “Яндекса” такой подход: мы даём зарплату ниже рыночной, но зато большой соцпакет, в том числе и опционы», — приводит пример Валерия.
Какие системы мотивации уже не работают — особенно в период пандемии
1. Угрозы штрафами и увольнениями
«Мотивация сотрудников с помощью страха однозначно не работает в 2020 году», — уверена Валерия Бабич.
«Недоверие и штрафы, как система понукания, вряд ли будут способствовать высокой эффективности», — рассуждает управляющий партнёр «Центра бизнес-технологий» Виктория Кузнецова.
Тем не менее работодатели продолжают применять такие методы: 22% российских работодателей признались, что регулярно мотивируют подчинённых понижением оплаты труда.
2. Непрозрачная система мотивации
Марина Миронова считает, что усложнённые системы мотивации, например, когда для расчёта премии используют 12–15 показателей, неэффективны.
Иногда работодатель поддаётся соблазну усложнить мотивацию, ввести новые коэффициенты, но, как правило, это не приносит позитивных результатов. У каждого показателя — свой вес, если их 12, вес становится настолько минимальным, что сотрудники могут им пренебречь. К тому же, при таком количестве показателей часть из них оказывается субъективной, оценивающей не напрямую через прибыль, а, например, через опросы. В итоге человек работает не на результат, а на 10 результатов, и его внимание размывается. Важно выбрать два-три самых важных показателя, например — объём привлечённых активов и прибыль, заработанная на тех или иных операциях.
С ней согласна Валерия Бабич. Она считает, что любая система мотивации не будет работать, если у неё нет прямой связи с выполнением поставленных задач и целей.
«Я часто сталкивалась с тем, что, оценив результаты работы сотрудника, руководитель не спешил делать следующий шаг — повышение, бонус, вертикальное или горизонтальное продвижение по карьерной лестнице. В этом случае сотрудник не будет мотивирован на результат», — рассказывает Валерия.
3. Непрозрачная система мотивации
Отложенные выплаты, по мнению Марины Мироновой, и раньше не были эффективными, но в текущей кризисной ситуации окончательно перестали работать.
«Мы не знаем, что будет с инфляцией и экономикой, поэтому не можем полагаться на трёхлетние и пятилетние планы. Тем более не работают мотивации, связанные с пенсией, которую, к тому же, отодвинули на несколько лет вперёд», — объясняет Марина.
4. Мотивация, не отвечающая потребностям сотрудников
Валерия отмечает, что для разного уровня квалификации применяются неодинаковые системы мотивации. Например, то, что будет эффективно для рабочих на заводе, скорее всего, не подойдёт IT-специалистам.
«У рабочих более краткосрочная мотивация — это ежемесячные доплаты. Они не будут интересны IT-специалистам. Но, к сожалению, нет универсальных систем, которые подойдут абсолютно всем сотрудникам компании или всем IT-специалистам. У каждого есть внутренняя мотивация, она индивидуальна», — считает Валерия.
Юрий Фролов уверен, что для поколений Y и Z деньги не являются основной мотивацией. Им важна самореализация и ощущение пользы, которую они приносят обществу.
Но роль играет не только возраст персонала.
«Для тех, кто занят на рабочих должностях, например, работает на руднике, важна материальная мотивация», — подчёркивает Юрий.
Марина Миронова считает, что мотивирует не только денежная выплата, но прежде всего признание заслуг.
Любому важно услышать, что он молодец. Но не нужно делать это формально, у каждого свой формат достижений: кто-то молодец, потому что смог наладить контакт с контрагентами, хотя он по природе глубокий интроверт. Кто-то молодец, потому что смог собраться и загнать свою творческую энергию в рамки проекта, где есть жёсткие требования, сроки и объёмы. И тот, и другой — победители, но у каждого свой путь и только руководитель может подобрать слово, которое хочет услышать сотрудник.
Как бороться с выгоранием сотрудников
Управляющий партнёр SBS Consulting связывает выгорание с интенсивностью работы в течение долгого времени. Ещё одна причина — нехватка разнообразия задач.
Чтобы снизить риски выгорания, SBS Consulting проводит раз в год индивидуальные встречи сотрудников с консультантами. Они определяют зоны профессионального интереса персонала, направления развития и приоритеты по участию в проектах.
Марина Миронова считает, что многие топ-менеджеры при достижении определённого уровня испытывают выгорание.
«Руководители, будучи амбициозными людьми, с удовольствием нагружают себя множеством задач, потому что им интересно. А потом работают до ночи и истощают свой ресурс», — объясняет Марина.
В качестве превентивной меры в «Велес Капитал» появился курс для сотрудников, который помогает распознать выгорание, понять, как его не допустить, или начать бороться с ним. Основная работа на курсе — подобрать индивидуальную стратегию выхода из состояния выгорания.
В «Центре бизнес-технологий» решением проблемы с выгоранием стало наставничество. В компании считают, что разочарование и неверие в себя могут случиться с любым сотрудником, и руководителям приходится проявлять эмоциональный интеллект и эмпатию, чтобы почувствовать, вовремя подхватить и помочь сотруднику не опустить руки.
У каждого члена команды есть возможность обсудить тревожащие его вопросы с линейными руководителями или с собственниками бизнеса. Новых сотрудников сразу «берёт под свое крыло» куратор направления. Он работает с ними и регулярно даёт руководству обратную связь.
По опыту Валерии Бабич, самое быстрое решение проблемы выгорающего работника — дать ему долгосрочный отпуск или предложить смену деятельности.
В одной из российских компаний, где я работала, руководитель кадрового администрирования в HR-отделе объявил, что хочет уйти, и ему предложили взять оплачиваемый отпуск на три месяца. Это вполне реальная история даже в России.
Главные идеи
Хорошая мотивация отвечает потребностям сотрудников. Например, если гендиректор отправляет от имени сотрудников деньги в благотворительный фонд вместо выплаты премии, это может вызвать неоднозначную реакцию.
Правильная мотивация сотрудников своевременна. Вознаграждать сотрудника нужно тогда, когда он достиг результатов, а не когда это удобно бухгалтерии. Если он оставался на работе допоздна, мало отдыхал и в итоге закрыл крупный проект, а компания выплатит премию только через полтора-два месяца, у сотрудника не будет прямой ассоциации выплаты с результатами его работы.
Деньги мотивируют только до того момента, пока сотрудник зарабатывает меньше 250 тысяч рублей в месяц. Затем начинают работают нематериальные инструменты мотивации: самореализация, свобода действий, интересные и значимые задачи.
Почти каждый топ-менеджер при достижении определённого уровня испытывал выгорание. В качестве превентивных мер в некоторых российских компаниях предлагают пройти курс, который помогает распознать выгорание и понять, как его не допустить. Также «выгорающим» сотрудникам предлагают снизить рутину и отправиться в трёхмесячный отпуск за счёт компании. Эффективность работы команды от этого только повысится.
