База знаний Атлантов
Получайте отчеты и внутренние материалы клуба
2 письма в неделю
2 письма в неделю
Из-за полного разрыва экономических отношений с западными странами и введения санкций, многие ранее устойчивые логистические сети оказались нарушенными. Это привело к усилению необходимости в поиске надежных поставщиков. Бизнес-коучи подчеркивают, что процесс оптимизации поставок должен включать активный и систематический поиск потенциальных поставщиков, а не быть случайной или разовой акцией. Эти методы кажутся простыми и интуитивно понятными, но на самом деле они основаны на глубоких знаниях теории экономики и управления рисками, и известны далеко не всем.
Эффективность и устойчивость бизнеса, особенно в кризисные времена, во многом зависит от качества портфеля поставщиков. Для производственных компаний – это в первую очередь основа для стабильного производства, а также возможность выпускать товары предсказуемого качества по конкурентоспособной цене. Ошибки в процессе выбора партнера приводят к серьезным убыткам из-за недопоставок, брака, завышенной себестоимости. Для продавцов поставщик – стабильная работа, конкурентоспособные цены, доверие покупателей и эффективность логистических цепочек, особенно если удается добиться эффекта синергии, но как?
Путь от производителя к магазину должен содержать минимальное число посредников или не иметь их вовсе. Но на практике, чтобы продавать товары или использовать материалы из своего региона, нередко приходится напрямую вмешиваться в ассортиментную политику местных производителей, что не всегда дает желаемые результаты.
Попытка заставить производить больше востребованной продукции по более низкой цене, отказавшись от производства низковостребованной, часто заканчивается провалом, так же как и идея открытия собственного производства на местной базе.
Потому что для изготовления качественной продуктовой линейки по доступной цене нужно несколько больше, чем желание сэкономить на торговой наценке производителя и посредника. Так что же делать?
Введение санкций спровоцировало разрыв многих цепочек поставок товаров на российский рынок. Статистика показывает, что пока ушли не все прежние европейские поставщики, но тенденция ухода сохраняется. Так, доля Германии за 1 полугодие 2022 года сократилась более чем на 30% и продолжает снижаться. Страна, которая длительное время была основным экономическим партнером, уступила первенство Китаю, который за полугодие нарастил импорт с 28,9 до $29,53 млрд. долл.
Постепенно уходят с российского рынка Нидерланды, Италии, Польша, США, Япония и даже соседняя Финляндия, сокращается доля Франции. Усиливают свои позиции Беларусь, Казахстан, Индия, Саудовская Аравия, Турция, Сербия, Азербайджан, Израиль, Кыргызстан и другие государства, включенные правительством в список дружественных. Эти рынки являются наиболее перспективными, на них можно выстраивать долгосрочные отношения.
Критерии выбора зависят от вида деятельности, специфики бизнеса и сложившегося рынка поставщиков. Производители во главу угла по-прежнему ставят стабильность поставок, так как будут вынуждены останавливать производство, если складские запасы закончатся.
Продавцы выбирают тех, кто предлагает минимальную стоимость при прочих равных. На конкурентном рынке, когда есть выбор, и можно отказаться от сотрудничества с одним партнером ради другого, то же предпочтет производитель. Однако факторов, которые в конечном итоге определяют эффективность сотрудничества, много больше.
Наилучших результатов достигают те компании, которые выстраивают партнерские отношения с поставщиками. К примеру, производитель может отгружать единичный товар со своего склада конечному потребителю после продажи магазином. Такой подход позволяет сэкономить не только на транспортных издержках, но и на складских помещениях. Но и это не все.
Экономисты предлагают оценивать качество поставщиков по 3 основным критериям (надежность поставок, качество продукции, условия сотрудничества), на основе которых можно проводить оценку и оптимизацию портфеля поставщиков. Для удобства анализа компании-поставщики разбиваются на 4 группы:
Традиционный хороший поставщик предлагает:
На таких условиях можно работать, если поставщиков не менее двух. При этом менеджер по поставкам должен постоянно мониторить рынок в поисках более выгодных условий, а также альтернативных вариантов (не менее двух) на случай ЧП. Если средств не хватает, ассортимент сжимается, «обычный поставщик» исключается из списка партнеров первым.
Товары, к качеству которых предъявляются особые требования (товары медицинского назначения, потенциально опасные для здоровья и т.п.), должны поставляться партнерами, которые могут гарантированно обеспечивать:
Таких поставщиков нужно более одного, не менее одного запасного. Менеджер должен постоянно искать новых партнеров, но внимательно оценивать, чтобы ошибки не привели к потере клиентов из-за испорченной некачественным товаром репутации.
Зарубежный поставщик всегда априори ненадежен, все помнят начало пандемии в Китае, когда на рынке обнаружился острый дефицит медицинских масок. При этом доставка, как и хранение, обходятся дорого. Иностранного контрагента можно считать надежным, если партнер:
При этом желательно, чтобы надежные поставщики располагались как можно ближе к продавцу. Но партнерство не предполагает конкурентно-пренебрежительного подхода. Поэтому продукт, поставляемый партнером, получает приоритет.
Готовность открывать совместные направления, инвестировать в общие стартапы, нести рыночные риски вместе с партнером может стать основанием для присвоения статуса стратегического поставщика. Но на практике, когда все экономические и трудовые отношения тяготеют к независимому партнерству, такая синергия возникает редко.
Регулярный мониторинг проводится по основным площадкам:
Поиск альтернативных поставщиков, как и поиск новых перспективных продуктов должен стать перманентным процессом, тогда нахождение товара-аналога в случае ЧП не будет вызывать затруднений. Потому что все основные информационные каналы будут находиться под постоянным контролем. Менеджер будет знать рынок поставщиков, что на нем происходит, и всегда сможет найти альтернативу ушедшему партнеру или замену утратившему актуальность.
«Атланты» – закрытый бизнес-клуб для предпринимателей с оборотом от 60 млн. руб в год и топ-менеджеров компаний с оборотом от 5 млрд.р в год. Расскажите о себе и мы пригласим вас на закрытую встречу с нашим социальным инженером.
