Первый тренд: растёт разрыв между фондовым рынком и реальной экономикой
Меняется понятие прибыли и доходов. Деньги потеряли золотое обеспечение, и не привязанная ни к чему денежная масса растёт.
Американское правительство запускает печатный станок, вливает в экономику триллионы долларов, и это вызывает не инфляцию, а дефляцию; правительство Великобритании в условиях стагнирующей экономики и падения потребительского спроса выпускает облигации с отрицательной доходностью.
Убыточные компании стоят десятки миллиардов долларов, инвесторы получают так называемую бумажную прибыль, которая в реальности прибылью не является.
При этом рост фондового рынка, особенно технологических компаний, не имеющих реальных показателей, вызывает большой интерес у инвесторов, в том числе и в России. Интересно наблюдать, как фондовый рынок и реальная экономика живут своей отдельной друг от друга жизнью, разрыв между ними будет лишь увеличиваться.
Стремительно меняется экономическая парадигма в целом — мы переходим от экономики потребления к экономике совместного пользования. В этих условиях вновь актуальным может стать бартер и многие другие уже позабытые нами реалии.
Состояние российской экономики в новом году, как, впрочем, и экономик других стран, будет во многом зависеть от того, насколько эффективными окажутся меры борьбы с пандемией.
Рубен Варданян, старший партнёр бизнес-клуба «Атланты», социальный предприниматель и венчурный филантроп
Второй тренд: необходимо найти правильный баланс между онлайн- и офлайн-взаимодействием
Перенос существенной части взаимодействия в виртуальное пространство способствовал росту технологических компаний. Они многократно увеличили свои экономические и финансовые показатели, в том числе капитализацию.
При это множество других отраслей оказалось в очень тяжёлом положении. Я убеждён, что рецессию преодолеют те, кто сможет наилучшим образом адаптироваться к новой реальности. Пример Airbnb показывает, как компания, которая, казалось, была обречена, смогла перестроиться, кардинально поменять свою бизнес-модель, и это сработало.
Конечно, нужно ясно осознавать, что достижения новой технологической революции могут в равной степени использоваться во вред и во благо. Границы частного всё больше размываются. В обмен на комфорт и защищённость, которые может обеспечить искусственный интеллект, мы добровольно предоставляем системе и крупным корпорациям информацию о себе — от даты рождения и адреса прописки до вкусов, предпочтений и физических параметров.
Личные данные превращаются в товар и становятся самым ценным ресурсом на земле в новой экономической формации — так называемом шпионящем капитализме (surveillance capitalism).
В то же время, оставаясь вне этого информационного поля, вы становитесь невидимыми для ваших клиентов и партнёров, теряете возможность рассказать о себе широкой аудитории, найти новых сторонников. В этом смысле важен поиск правильного баланса, чтобы превратить платформы общения в инструмент выражения доверия и закрепления репутации.
Рубен Варданян, старший партнёр бизнес-клуба «Атланты», социальный предприниматель и венчурный филантроп
При этом цифровая трансформация — как и почти любой выход из зоны комфорта, — процесс трудный и болезненный.
Цифровая трансформация — это пересмотр бизнес-стратегии, моделей работы, процессов, маркетингового подхода путём принятия новых технологий и цифровых решений.
Компания может прийти к цифровизации несколькими путями. Один из них — вынужденный, как это было у многих компаний из-за пандемии. Она показала, что те, у кого не было инструментов для поддержания коммуникации с клиентами, имели все шансы потерять бизнес.
Не нужно дожидаться момента, когда ситуация станет критической. Надо прямо сейчас начинать потихоньку трансформироваться, принимать новую стратегию.
Цифровая трансформация — это, своего рода, переход компании к новому образу жизни. В него должен быть вовлечён не только топ-менеджмент, но и все сотрудники. Каждый должен постоянно работать над повышением эффективности направления, за которое отвечает.
Владимир Гваришвили, директор по внедрению цифровых решений корпоративного бизнеса «Мегафон»
Третий тренд: подход к стратегированию становится более гибким и демократичным
Бизнес-тренер, партнёр в Институте коучинга Санкт-Петербурга и автор проекта «Счастье в деятельности» Филипп Гузенюк считает, что в 2023 году предприниматели и топ-менеджеры будут больше прислушиваться к мнению команды, следить за трендами и ставить реалистичные цели по стратегии роста.
Фокусы, на которые он рекомендует обращать внимание при стратегировании:
Внедрять новые технологии
Работая в core business (основная деятельность компании — прим. «Атланты»), нужно постоянно искать что-то на стыках. Чтобы компания была устойчивой, нужны разные продукты или направления, из которых можно быстро развернуть дополнительную активность.
Позволять стратегии рождаться из любой точки компании
Раньше стратегией занимались только топ-менеджеры. Теперь даже маркетолог, тестируя воронки в интернете, может обнаружить странное, непонятное поведение клиентов, способное в корне изменить сегмент работы компании. Важно дать этому маркетологу такую возможность, чтобы он понимал, с кем обсудить своё наблюдение. Знал, что его мнение будет услышано.
Строить стратегию на полгода
Важно выстраивать долгосрочное видение — на один, два и три года, при этом понимая, что стратегию лучше создавать в режиме agile на максималках: ежеквартальные спринты и стратегирование на первое полугодие 2023 года. Потому что цели на весь год могут сильно меняться.
Наблюдать за трендами
Раньше компании могли себе позволить не смотреть в тренды так часто. Построили себе цели и жили по плану. Поскольку всё очень быстро меняется, бизнесу придётся постоянно анализировать тренды и применять их.
Всегда составлять план «С»
У многих компаний был подготовлен только план «А». Сейчас полезно задавать себе вопрос: а что если не получится? Важно проанализировать самые стрессовые сценарии, которые только возможны, и составить план «В». Карта рисков — это элемент стратегии, про который часто забывают.
Кроме того, должен быть ещё и план «С» — что делать, если случится внезапный рост. Те, у кого временно остановился бизнес, готовятся к стагнации на ближайшие пару лет. Но они забывают, что компании, которые максимально быстро стартуют после кризиса, моментально захватывают рынок. Поэтому нужно готовиться и к возможному бурному росту.
Важно, какой запас хода у вашего бизнеса, его устойчивость. Сейчас есть такая дихотомия — переход от единорогов к верблюдам. У верблюдов в горбах много воды, они могут преодолеть пустыню — то есть кризис («единорог» — стартап, стратегия которого — быстрый рост, а компания-«верблюд» делает ставку на долгое планомерное развитие — прим. ред). Именно эта способность сегодня очень важна.
Выбирать стратегии линии и точки
В книге ключевого китайского стратега Цзэн Мина «Alibaba и умный бизнес будущего» говорится, что в цифровом мире есть три стратегии: стратегия плоскости, стратегия точки и стратегия линии.
Первая — когда ты создаёшь рынок и служишь платформой для людей. Вторая — ты полностью создаёшь продукт от производства до клиента. Третья — фокусируешься в узкой нише внутри линии, например, ты производишь специальную посуду для реализации торжеств президентского уровня и встраиваешься в чей-то продукт. Ты можешь делать, как эксперт, узкую часть какого-то процесса.
Сегодня все хотят быть Facebook, сделать свою платформу. Но это очень дорого, и такое могут позволить себе единицы компаний. Они упускают, что есть стратегии линии и точки и можно коллаборироваться с другими игроками рынка и становиться очень крутой линией или точкой.
Четвёртый тренд: люди стали главной ценностью в новой реальности
Постепенно приходит понимание, что люди и информация о них становятся важнее нефти и газа. В этом смысле финансовые цели компании определяются в первую очередь количеством её клиентов и подписчиков в соцсетях, а также доступом к информации, которая становится валютой.
Принципы совместного пользования и переход взаимодействия в онлайн потребуют преобразования рабочих пространств. Некоторые организации уже не вернутся в офисы: значительная часть сотрудников, как показала практика последних месяцев, может не менее эффективно работать удалённо.
А вскоре и остальные убедятся, что контора, где служащие трудятся в рабочие часы — формат индустриальной эпохи, — больше не соответствует требованиям новых времён.
Кабинеты для начальников, отражающие корпоративную иерархию, и open space для подчинённых канут в лету. Тем не менее, поскольку потребность в личном общении будет по-прежнему большой, коворкинги перестанут быть уделом стартапов.
Креативным людям нужны будут места в центре города, где они смогут собираться вместе, чтобы обмениваться идеями, придумывать и обсуждать новые проекты, учиться и развиваться, работать и отдыхать.
Рубен Варданян, старший партнёр бизнес-клуба «Атланты», социальный предприниматель и венчурный филантроп
При этом, планируя цифровизацию бизнеса, нужно понимать, что придётся расставаться с сотрудниками, которые тормозят этот процесс.
Вы пересмотрите всю свою команду. Нужно быть готовым к тому, что людей, которые не способны меняться, придётся уволить. Если ты не развиваешься, то не успеваешь за процессами, которые происходят в обществе. Это ключевая проблема. Через эту призму вы будете прощаться с людьми.
Всё больше и больше стратегия не про план на бумаге, а про качество команды. Мир разделился на тех, кому очень плохо, тяжело и больно, у кого стендап в пустоту, чёрные экраны и разобщённость, и тех, у кого сплочённые, быстрые команды, работает хэштег «удалёнка сближает».
Поэтому один из главных приоритетов 2023 года — команда. Как у Коллинза: сначала «кто», а потом «что». Если у тебя сильная команда, она пересоберётся на лету, перестроит самолёт в вертолёт, и компания полетит дальше.
Филипп Гузенюк, бизнес-тренер, партнёр в Институте коучинга Санкт-Петербурга и автор проекта «Счастье в деятельности»
Пятый тренд: преобразование бизнеса становится невозможным без личной трансформации руководителя
Трансформация начинается с того, что собственник или директор понимает, что «купить цифровизацию», «нанять менеджера» не получится, нужно начинать с себя, как с лидера. И если это невозможно — нанять такое первое лицо, которое сможет найти и удержать умных людей в конкуренции с «Яндексом», Mail.ru и «Тинькофф».
Собственник должен принять решение о том, что организация становится ИТ-компанией. А что такое ИТ-компания? Это структура, в которой умные люди могут делать то, что считают правильным, например, прийти к руководителю и сказать, что он не прав, и провести аргументированную дискуссию. Культура в компании должна быть открытой, прозрачной. У нее должны быть цели, которые сотрудники разделяют.
Андрей Анищенко, сооснователь онлайн-университета Skillbox
Главные идеи
- Формат индустриальной эпохи, при котором служащие трудятся в рабочие часы, становится не актуальным. Как и кабинеты для начальников, отражающие корпоративную иерархию, и open space для подчинённых. Некоторые организации уже не вернутся в офисы: они могут не менее эффективно работать удалённо.
- Рецессию преодолеют только те, кто сможет адаптироваться к новой реальности. Пример Airbnb показывает, как компания, которая, казалось, была обречена, смогла перестроиться и кардинально поменять свою бизнес-модель.
- Один из главных приоритетов 2023 года — сильная команда, которая готова к трансформациям. Она пересоберётся на лету, перестроит самолёт в вертолёт, и компания полетит дальше.
- Многие компании подготовили только план «А» — стратегия роста компании. Сейчас важно проанализировать самые стрессовые сценарии и составить план «B» — для тяжёлых кризисных ситуаций. Помимо этого, должен быть ещё и план «С» — что делать, если после пандемии у компании случится внезапный бурный рост.
- Усиливается тренд на децентрализованные стратегии: если раньше их разрабатывали только топ-менеджеры, то сегодня стратегии компании рождаются из любой её точки. Например, с подачи маркетолога, который проанализировал поведение клиентов.
