Разработка стратегии компании | Бизнес-сообщество «Атланты»
+7 (495) 775-58-91 CLUB@ATLANTY.RU

Разработка стратегии компании

«Провалить планирование – это планирование провала»

Бенджамин Франклин

Компания без плана стратегического развития похожа на человека, который пытается добраться до нужного места, не имея карты местности и проводника. Бизнес, в котором стратегии развития не уделили достаточно ресурсов, подобен человеку, который хочет добраться до цели, используя карту совсем другого города.

Что же такое стратегия? Чем она отличается от других видов планирования? Как разработать стратегию и почему это еще не готовый стратегический план? Обо всем этом пойдет речь в статье.

Без воды: получи список самых полезных Telegram-каналов и чатов для предпринимателей

Отличия стратегического планирования

Обычно выделяют три вида планирования.

  1. Оперативное. Текущие срочные задачи, контроль соблюдения дедлайнов, планы погрузки продукции и т.п. Обычно временной горизонт оперативного планирования от 1 дня до 1 недели.
  2. Тактическое. Охватывает более широкий спектр задач, например установку дедлайнов, обеспечение основных бизнес-процессов, подготовку к изменениям, предусмотренным стратегическим планом. Обычно охватывает более продолжительное время, чем оперативный план.
  3. Стратегическое. Описывает, как на практике будут реализоваться положения стратегии компании. Куда будет двигаться компания в ближайшие несколько лет и как этого достигнуть.

Как видите, у каждого вида планирования свои специфические задачи. Различия не только во временном горизонте воплощения планов в жизнь, хотя в большинстве случаев корреляция здесь присутствует.

Зачем нужна стратегия компании

Если кратко, стратегия – это адаптация к будущему. Конечно, она есть не у всех. Но многие гиганты поплатились если не за отсутствие стратегии, то за то, что не учли в ней адаптацию к новым технологиям.

Например, могли ли в Kodak (в свое время один из крупнейших производителей аналоговых фотоаппаратов и пленки для них) предвидеть эру «цифры»? Могли: цифровые фотоаппараты и телефоны с камерами появились не за один день. Если бы их стратегия это учитывала, они бы успели перестроиться. Еще один пример – Nokia. Финны предпочли «не заметить» наступления эры смартфонов.

Как результат – громадные корпорации рухнули с самых вершин в небытие (бренды пытаются «реанимировать», но это уже не те компании). Их глобальная неудача – напоминание всем владельцам и управляющим бизнесом о том, насколько важно иметь четкую стратегию компании, позволяющую адаптироваться к изменениям.

Что будет при отсутствии стратегии и стратегического плана? Если сказать упрощенно, стратегический план говорит нам, что и как нужно изменить, чтобы достигнуть желаемой цели. Если в бизнесе ничего не меняется, то вы остаетесь на месте в то время, как конкуренты развиваются. В итоге они вас обгоняют.

Итак, какие шаги вам придется пройти для разработки и внедрения стратегии?

Шаг 1. Где вы сейчас

Вопрос может показаться странным. Но прежде, чем идти к какой-то цели, вам нужно четко понимать, где вы находитесь. Например, вашу долю рынка, годовой оборот или количество торговых точек. Эти количественные показатели можно легко узнать из бухгалтерской и кадровой документации. Но они не единственные на которые стоит обратить внимание.

Что вы продаете. Еще один вопрос, который может показаться странным, т.к. все компании знают, что они продают. Но на самом деле над ним стоит подумать глубже. Например, есть сеть кофеен с оригинальным дизайном. Что продает их владелец? Можно сказать, что кофе, но этот ответ будет верным только если это какой-то особенный и очень вкусный напиток. Иначе люди предпочли бы купить кофе в магазине и сварить дома.

Они приходят в кофейню ради эмоций: атмосферы, общения, возможно оригинального обслуживания. Почему это так важно? Если наш продукт не эксклюзивный кофе, то нашим конкурентом является ближайший супермаркет, и стратегию нужно выстраивать соответствующе. Если продаем эмоции, то наши конкуренты – это другие заведения, где люди могут приятно провести время. И совсем другая стратегия развития.

Кому вы продаете. Этот вопрос плавно вытекает из предыдущего. Не зная четкий портрет своей целевой аудитории, вы не сможете выстроить эффективную стратегию. Например, вы решили открыть в своей кофейне пекарню, чтобы предложить гостям десерты, или совместить ее с баром. В каждом случае это будет совершенно разная ЦА, и не понимая, кому вы продаете, рискуете построить то, что клиентам не интересно.

Чем вы лучше и чем вы хуже. Обязательно определите свои сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами (с точки зрения вашего клиента). Хорошая идея – устроить мозговой штурм с ТОП-менеджментом, или даже пригласить специалиста со стороны (возможно, группу клиентов). Потому что редко получается объективно оценить достоинства и недостатки собственного бизнеса.

Дальше вам придется решить, каким из двух основных путей пойдет ваша компания:

  • работа над слабыми сторонами;
  • усиление того, в чем вы и так лучшие.

Конечно, можно взяться за все сразу, но практика показывает, что ресурсов для усиления «абсолютно всего» часто не хватает.

Шаг 2. Куда вы идете

Начать постановку целей можно с простых финансовых метрик, уже затронутых в предыдущем разделе. Какой оборот вы хотите иметь через 5 лет? Какую чистую прибыль? Сколько новых направлений бизнеса открыть? Но, как и в определении сегодняшнего места компании, есть некоторые моменты, на которые надо обратить внимание, помимо численных показателей.

Чего вы не делаете. Определить то, чем вы не будете заниматься, часто не менее важно, чем определение видов деятельности. Распыление между целями – распространенная проблема при разработке стратегии компании. В итоге компания получает 2–3 направления, приносящих основную прибыль, еще около 5 в «перспективном развитии» и несколько стартапов на начальном этапе.

Как вы понимаете, большинство проблем сосредоточено именно в развивающихся направлениях, в то время как налаженные прибыльные отрасли получают наименьшее количество внимания. Это приводит к недополучению прибыли в «кормильцах» и необоснованным тратам ресурсов на направления, которые могут и не заработать.

Оценка ресурсов. Фактически, это продолжение предыдущего пункта. Главный ваш ресурс на пути развития компании – это не деньги. Материальные ресурсы можно привлечь со стороны. Основной ресурс – это время менеджмента. Именно поэтому этот ресурс нельзя «распылять», т.к. время не безгранично. Сосредоточьте большую часть времени своих ТОПов на наиболее прибыльных проектах. А потом оцените амбициозность своих финансовых целей и решите, хватит ли вам этого ценного ресурса – времени.

Конечно, штат менеджеров можно увеличить, но это невозможно сделать «взрывным» способом, сразу набрав много людей. Потому что они перестанут быть командой и большую численность сложно контролировать. А это для бизнеса значительно опаснее, чем просто отказаться от некоторых малообещающих направлений.

В чем вы собираетесь быть лучшими. Невозможно (или, по меньшей мере, невероятно сложно) быть лучшими во всем. Поэтому определите те приоритеты, которые сделают вашу компанию яркой в глазах клиента хотя бы по каким-то показателям. Например, скорость доставки или экзотическое обслуживание (все доставщики пиццы – итальянцы!).

При попытке стать лучшими во всем, вы скорее всего получите средний результат без «изюминки». Как уже говорилось, распыление ресурсов – плохая идея.

Амбициозная цель. Цели, которые вы собираетесь включить в стратегию компании, должны вызывать прилив адреналина. «Поднять прибыль на 5%» – это не та цель, от которой загорятся глаза у вашей команды. Также труднодостижимые цели делают коллектив более сплоченным, ускоряют развитие сотрудников (как профессиональное, так и личностное).

Кто должен ставить стратегические цели

Идеальная ситуация, когда в оценке нынешнего положения компании и постановке целей участвует как можно больше людей. Стивен Кови в своих книгах приводит пример сети отелей, где в разработке миссии компании участвовали все: от коридорного до ТОП-менеджмента. Но осуществить на практике это сложно.

В любом случае не нужно отдавать все судьбоносные решения в руки одному человеку, будь то владелец или СЕО. Как минимум в описанных выше двух шагах должен участвовать высший менеджмент. Отличной идеей будет также пригласить:

  • акционеров и потенциальных инвесторов (они тоже заинтересованные лица);
  • сторонних специалистов (для свежего взгляда со стороны);
  • клиентов (от них вы узнаете то, чего никогда не скажут аналитики).

Обсуждение всех вопросов и мозговые штурмы желательно проводить на непродолжительных собраниях (часто их называют стратегические сессии). Они должны проводиться постоянно, даже после того, как план утвержден: для его корректировки в связи с изменившимися условиями.

Шаг 3. Как добраться до цели

На этим шаге вы претворяете разработанную стратегию компании в стратегический план. Вы уже знаете, где находитесь и куда движетесь. Осталось выработать четкую инструкцию как туда добраться:

  • определить методологию;
  • установить перечень необходимых процедур;
  • избрать инструменты для реализации;
  • перечислить конкретные действия.

Основной инструмент на данном этапе – декомпозиция целей и задач. Разбивая их на все более мелкие задачи, вы постепенно доберетесь до тактического уровня и даже операционного. Но, конечно же, ТОП-менеджмент уже не сможет заниматься всем этим, поэтому на данном этапе привлекаем всех сотрудников. Точнее, они сами окажутся вовлеченными, когда уже раздробленные задачи будут спускаться по уровням управления.

Этот шаг оказался самым коротким в нашей статье, но усилий он потребует больше всего.

Сопротивление стратегии компании

Стратегический план компании принуждает людей выходить из зоны комфорта, осваивать новое. И, конечно же, люди будут противиться этому. Частично в этом помогает привлечение коллектива к разработке стратегии: когда сотрудники понимают цели, им проще адаптироваться к новым условиям.

Даже ваше ближайшее окружение может негативно воспринять необходимость стратегических изменений. Например, если раньше ваши менеджеры уже проходили через постановку очень амбициозных задач, а ничего не получилось. Или они в принципе не хотят «больше работы за те же деньги».

Положительный момент в том, что на этом этапе вы явственно увидите тех, кого не устраивают цели и философия компании. И вы сможете решить, отстранить ли этих людей от разработки бизнес-стратегии или расстаться с ними совсем.

Вступайте в бизнес-клуб Атланты

Развивайте себя и бизнес в сообществе сильных лидеров

Резюме​

Без стратегии и разработанного на основании нее стратегического плана компания – это лодка, плывущая по течению. В то время как ее обгоняют более технически совершенные моторные суда, которые учли в планах развитие техники. Можно смело резюмировать: стратегия приносит бизнесу значительно больше, чем затраченные на ее разработку ресурсы.

«Человек, имеющий всё, может быть глубоко несчастным. Счастье — это вопрос восприятия»
«В детстве мечтал стать спасателем. Сейчас спасаю людей от лени в фитнес-клубе»
«Юрист — как вино. Чем старше он становится, тем дороже и больше ценится»
«В пандемию под многими компаниями “зашатались стулья”, и мы начали нанимать крутых управленцев» — основатель Ingate о том, как компания пережила 2020 год
0 Комментарий
Межтекстовые Отзывы
Посмотреть все комментарии
записаться
на презентацию
«Атланты» – закрытый бизнес-клуб для предпринимателей с оборотом от 60 млн. руб в год и топ-менеджеров крупных компаний. Но мы открыты всем осознанным бизнес-лидерам, которые разделяют наши ценности
Размер вашей компании
от 60 млн. до 120 млн. руб. оборот за 2020 г.
до 800 млн. руб. оборот за 2020 г.
до 2 млрд. руб. оборот за 2020 г.
от 2 млрд. руб. оборот за 2020 г.
Нажимая на кнопку “Записатьcя”,
вы соглашаетесь на обработку данных
Записаться
скачать
апдейт месяца
Нажимая на кнопку “скачать”,
вы соглашаетесь на обработку данных
скачать
Оставить заявку
на вступление
«Атланты» – закрытый бизнес-клуб для предпринимателей с оборотом от 60 млн. руб в год и топ-менеджеров крупных компаний. Но мы открыты всем осознанным бизнес-лидерам, которые разделяют наши ценности
Размер вашей компании
от 60 млн. до 120 млн. руб. оборот за 2020 г.
до 800 млн. руб. оборот за 2020 г.
до 2 млрд. руб. оборот за 2020 г.
от 2 млрд. руб. оборот за 2020 г.
Нажимая на кнопку “Записатьcя”,
вы соглашаетесь на обработку данных
Записаться
Забронировать
Нажимая на кнопку “Записатьcя”,
вы соглашаетесь на обработку данных
Записаться
ЗАКАЗАТЬ КЛУБНУЮ КАРТУ
Нажимая на кнопку “Записатьcя”,
вы соглашаетесь на обработку данных
Записаться
ОСТАВИТЬ ЗАЯВКУ НА ПЕРСОНАЛЬНУЮ
КОНСУЛЬТАЦИЮ ПО ПАРТНЕРСТВУ
Нажимая на кнопку “Отправить”,
вы соглашаетесь на обработку данных
Отправить

Скачать файл «39 чатов и каналов для предпринимателей»

Нажимая на кнопку «Скачать PDF», вы соглашаетесь
на обработку данных

Запишитесь на презентацию клуба

«Атланты» – закрытый бизнес-клуб для предпринимателей с оборотом от 60 млн рублей в год и топ-менеджеров крупных компаний. Заполните форму, чтобы записаться на презентацию.

Нажимая на кнопку «Записатьcя на презентацию»,
вы соглашаетесь на обработку данных