База знаний Атлантов
Получайте отчеты и внутренние материалы клуба
2 письма в неделю
2 письма в неделю
«Любая компания эффективна ровно настолько, насколько эффективны ее сотрудники»
Пол Галвин, основатель Motorola
Какие бы ценные кадры не приглашала компания, эффективность этого решения может оказаться очень низкой. Причина банальна: низкая эффективность самих сотрудников. И после месяцев (а то и лет) набора и отсеивания работников многие руководители бизнеса приходят к выводу, что квалифицированный и эффективный персонал найти просто невозможно.
Почему так происходит? Действительно ли дело в низкой квалификации и работоспособности кадров на рынке труда? Или причина в чем-то другом? В статье пойдет речь об этой проблеме и пути ее решения – адаптации персонала компании.
Любой выход из зоны комфорта – это стресс для человека, как бы стойко он внешне не реагировал. Смена работы – это очень резкий выход из зоны комфорта. Поэтому первое время человек находится в стрессе и его мысли занимают совсем не рабочие процессы.
В первое время от основных задач могут сильно отвлекать даже мелкие, на первый взгляд, вопросы:
Все это отходит на второй план после нескольких дней работы (которые уже можно считать потерянными). Но процесс «вливания» в коллектив гораздо более долгий и может растянуться до года. И все это будет влиять на эффективность работы сотрудника.
Если к вам приходит много новых сотрудников, то их хронический стресс и низкая эффективность могут превратиться в системную проблему. Особенно неприятна ситуация, когда речь идет о высококвалифицированных специалистах, от которых владелец бизнеса ждет отдачу «уже сейчас». Но не получает ничего, кроме ошибок, вызванных стрессом.
Не все новые сотрудники долго терпят неприятие коллективом и постоянное стрессовое состояние. Говоря проще, человеку просто становится очень некомфортно в этих условиях. Если ему не удастся освоиться за какой-то период времени («точка кипения» у каждого своя), то он просто подыщет себе другую, более комфортную работу. Либо останется у вас и продолжит совершать ошибки до тех пор, пока вы сами не решите с ним расстаться. Очевидно, что такая ситуация в компании приведет к текучке кадров.
И все то время, пока такие сотрудники трудятся у вас, они совершают дорогостоящие ошибки, не работают на полную мощность и тратят время тех людей, которым приходится выполнять их объемы работы. Плюс тратится впустую временной ресурс специалистов, которые обучают новичков.
Конечно, некоторые адаптируются самостоятельно, и ситуация в целом не такая мрачная, как могло бы показаться. Но не лучше ли предотвратить возможные проблемы заранее? Это позволяет сделать продуманная адаптация персонала.
Адаптация персонала – это комплекс мер, который направлен на ускорение «включения» нового сотрудника в структуру компании и коллектив, а также ускорение принятия ценностей компании и понимания ее правил, требований. Часто также используется термин «онбординг» — так называют адаптацию в английском (onboarding).
Адаптация обязательно включает в себя:
В первую очередь определите, кто будет нести ответственность за исполнение плана. Будет ли это HR или непосредственный руководитель. Возможно, размеры вашей компании позволяют иметь штатную должность специалиста по адаптации (во многих корпорациях целые отделы подобного профиля). Если за нового сотрудника отвечают все, то это означает «не отвечает никто».
Но даже в случае наличия специализированных сотрудников/отделов нежелательно исключать из процесса непосредственного руководителя. Проблема здесь кроется в том, что когда HR «передаст» новичка после адаптации, руководителю придется адаптировать его заново «под себя»: под свои требования, стиль руководства, личные качества.
Как только определены роли участников процесса, начинается реализация плана адаптации. В разных компаниях разрабатывают собственные планы, потому что у всех индивидуальная структура, цели, потребности и видение самого процесса. Главное требование – план должен быть очень подробным, как и финансовое планирование. Вплоть до того, на каком этапе показать человеку, где находится туалет и кофемашина.
Но основные этапы плана практически везде одинаковые.
Все эти этапы онбординга могут занимать разное время в зависимости от размеров компании, отдела и должности.
Обязательно представьте новичка его коллегам и каждого человека в отделе новому сотруднику. Не пускайте это на «самотек», это очень сильно увеличит период адаптации.
Покажите прибывшему все на вашем предприятии. Где зоны отдыха, приема пищи, курения. Ознакомьте с распорядком (когда обед, когда должен быть на работе, когда можно уходить).
Заранее подготовьте рабочее место. Это сильно деморализует, если человек приходит на работу и несколько дней ждет, пока выделят стол.
Обязательно получайте обратную связь от новых людей: что не нравится, где возникают проблемы. Поначалу это стоит делать каждый день, потом частоту можно уменьшить до 1 раза в неделю, пока период онбординга не закончится.
Представьте новичку человека, к которому он незамедлительно может обратиться при возникновении затруднений.
Применяйте нестандартные решения. Например, можно сделать новому члену коллектива символический недорогой подарок (пусть даже это канцелярия с символикой компании). Или пригласить на обед с руководством. Периодически можно организовывать корпоративные мероприятия с неформальным общением.
Онбординг нужен не только при приеме новых людей на работу, но и при переводе их на другую должность или в другое подразделение. В этом случае можно исключить первый раздел плана (введение в организацию), но все остальные придется повторить.
К сожалению, разработать универсальную инструкцию по адаптации персонала невозможно. Помимо отличий самих компаний вы столкнетесь с разными ценностями у разных категорий людей.
Например, чем младше по возрасту работник, тем он активнее, больше интересуется карьерным ростом, быстрее приспосабливается. Более старшие сотрудники обладают меньшей мобильностью, им нужно больше времени на адаптацию, но у них больше ответственности и опыта.
Специалист нуждается в получении более подробных сведений о компании, ее курсе, структуре, чем простой рабочий.
Все это нужно учитывать при разработке планов онбординга, чтобы в одном случае не тратить лишние ресурсы, а в другом предоставить достаточный объем информации и дать мотивацию сотруднику. Это говорит о том, что самый эффективный план адаптации будет индивидуальным.
Не всем удается адаптироваться в коллективе: 100% результата не даст ни один план онбординга, даже самый подробный. Чаще всего это происходит из-за несоответствия фундаментальных ценностей человека и компании. В этом случае стоит даже порадоваться, что такой сотрудник не остался в структуре и не стал некоей «пятой колонной».
Если есть несогласие с некоторыми вторичными принципами или проблемы с коллективом, то человек по-прежнему может принести пользу компании, если это ценный специалист. Переделать всех под один шаблон не выйдет. И если человек интроверт, но это не мешает его работе, насильно интегрировать в коллектив его не стоит.
При кажущихся дополнительных расходах адаптация сотрудников это значительная экономия: вы экономите ресурсы на обучение персонала, который потом уходит, так и не влившись в коллектив. Постоянно учить людей, которые будут от вас уходить – это слишком дорого. Лучше вложить эти ресурсы в адаптацию новых сотрудников.
От некоторых руководителей можно услышать фразу «я его научу, а он уйдет». Не стоит этого боятся. Потому что будет гораздо хуже, если вы не научите человека, и он останется.
«Атланты» – закрытый бизнес-клуб для предпринимателей с оборотом от 60 млн. руб в год и топ-менеджеров компаний с оборотом от 5 млрд.р в год. Расскажите о себе и мы пригласим вас на закрытую встречу с нашим социальным инженером.
