Интервью основателя Ingate Никиты Андросова

Редакция «Атлантов» пообщалась с Никитой Андросовым об управленческих изменениях в Ingate и непростом для бизнеса 2020 годе.

— Никита, как Ingate пережила пандемию?

Пандемия нас, конечно же, затормозила, но такого радикального ущерба, как у пострадавших отраслей, не нанесла. Во втором квартале года, когда объявили локдаун, у нас был период сильной неопределённости. Было совсем неясно, как отреагируют клиенты. Три месяца мы фактически находились в анабиозе, пытаясь представить, что будет дальше, но уже в третьем квартале мы в целом вернулись к задуманной стратегии роста.

— Как вам это удалось?

На протяжении последних полутора лет мы активно трансформируем компанию. Многие из стратегических инициатив, которые были заложены до пандемии, начали прорастать в 2020 году:

• Создали подмножество бизнес-юнитов, перегруппировали наши рекламные сервисные подразделения под сегменты клиентов. Например, вывели в самостоятельный юнит подразделение по обслуживанию крупных клиентов, насытили его компетентными ресурсами, расширили продуктовую линейку, чтобы оказывать более качественные услуги.
• Перестроили систему управления внутри компании. Сегодня практически вся компания, а не только разработчики, работает в HADI-циклах (один из инструментов Agile, это четырехступенчатый цикл, в котором выясняют, что влияет на результат, вносят изменения, собирают данные и интерпретируют их с дальнейшим повторением цикла — «Атланты»). Сегодня почти в каждом подразделении есть бэклог гипотез, спринты, трекинг связанности целей и действий.
• Перевели компанию на короткие спринты. Перезапустили все проекты и перевели механизмы работы в agile и в систему постоянной обратной связи. Включили в 15 команд сотрудников подмножество очень клёвых трекеров-консультантов, инвестировали в это несколько миллионов рублей. Благодаря этому стали гораздо оперативнее реализовывать задачи.

В гибкой методологии проверяется и то, какие каналы использовать для продвижения клиентов и как проводить интеграции, например, систем аналитики и CRM клиента, и даже то, как настраивать внутренние коммуникации в компании.

В результате компания получила необычную оперативную прозрачность всех процессов. Начали быстро отлавливать бесцельные действия, не ведущие к значимым результатам, да и корректировать понимание самих желаемых результатов, опираясь на практически мгновенную обратную связь от клиентов.

Если бы не было пандемии, Ingate сейчас рос бы очень высокими темпами, а так — просто растём.

— Получается, ваш бизнес совсем не просел в коронакризис?

Бизнес Ingate делится на четыре части: рекламные услуги, рекламные технологии, образовательные технологии и технологии управления персоналом. В каких-то из этих вертикалей результаты, так скажем, «заморозились», особенно в SMB-сегменте. В рекламных сервисах Ingate стабильно растёт уже с мая.

А в образовательном направлении вообще сделали прорыв: запустили собственный онлайн-университет новых профессий IMBA и благодаря пандемии очень быстро сделали его популярным.

— А трудности в направлении рекламных услуг возникли из-за кризиса у клиентов?

Рынок в целом стал более консервативен в части рекламных затрат. Есть 11 отраслей, которые чувствовали себя очень плохо — например, ресторанный бизнес, туризм. Мы какое-то время занимались поддержкой ребят в этих отраслях, помогали им не потонуть: не останавливали проекты, которые уже запустили, продолжали работать над аналитикой. Рекламу туристическим компаниям, конечно, не делали, это было бессмысленно. Но подготовили коммуникационные платформы и программы продвижения до стадии, когда можно запускать рекламу после открытия границ.

Среди наших клиентов есть и те отрасли, которые чувствовали себя великолепно и даже выиграли благодаря пандемии, — клиники, доставка еды, различные приложения. Мы оперативно переориентировали компанию на так называемые «зелёные» отрасли, в которых наблюдался рост.

— Как изменилась ситуация с зарубежными клиентами?

Почти никак. У них ничего не изменилось. Эта часть бизнеса сегодня незначительна. Но у нас в начале года был партнёрский, интересный контракт с крупным международным туроператором на продвижение его услуг в Европе, Среднем Востоке и СНГ, который, к сожалению, был заморожен.

— Как изменились ваши расходы? Получилось ли сэкономить на аренде офисов?

Наши доминирующие площади — офисы в Туле около 7000 м² — находятся в нашей собственности, а офисы в Москве и Санкт-Петербурге мы арендуем. Но они небольшие и затраты на них незначительные.

Весной все сотрудники перешли на удалённую работу, но с офисами ничего не делали.

— Пришлось ли сокращать сотрудников?

Нет, принципиально никого не сокращали, но перестали давать второй шанс тем, кто плохо работает.

В апреле сократили фонд оплаты труда на 20%, чтобы у нас появилась подушка безопасности на тот случай, если карантин затянется. У нас в штате работает 600 человек и ещё 400 за штатом, ФОТ занимает довольно большую долю затрат.

И одновременно мы приняли стратегическое решение: усилить руководящий состав. Наняли директора по маркетингу, вице-президента по коммерции, ряд руководителей бизнес-направлений, несколько сильных линейных менеджеров.

Классные лидеры необходимы в любой период, и в нашей компании всегда есть вакансии для выдающихся профессионалов.

В пандемию под многими компаниями «зашатались стулья». Ситуация благоволила к тому, чтобы приглашать крутых управленцев, бизнес которых находится в не очень хорошей ситуации.

По мере того, как ситуация начала разворачиваться в нормальную сторону, постепенно отменяли сокращение зарплат и сейчас уже практически вышли к прежнему состоянию.

— Кризис — непростое время, когда особенно нужен взгляд со стороны. Помог ли чем-нибудь клуб?

У меня не было коммуникаций в клубе в период с марта по июль, к тому же, тогда резко сократилось количество мероприятий. Зато я получил крутые инсайты о том, что происходит в экономике во время пандемии, из онлайн-источников клуба.

— Какие планы Ingate удалось осуществить в 2020 году?

Запустили новое направление — активно развиваем маркетплейсы и оказываем клиентам услуги по запуску и продвижению на маркетплейсах, таких как Ozon, Wildberries, «Беру». Строим эти компетенции внутри компании, пригласили нового руководителя под эту вертикаль.

Запустили свыше 20 продуктов в образовании в нашем университете IMBA, протестировали прототип уникальной технологии бесшовного управления аутсорсинговым персоналом.

Только в образовательный проект вложили 91 млн рублей, ещё 30 млн — в управление персоналом и уже около 3 млн — в маркетплейсы.

Так случилось, что мы были в целом готовы к переводу сотрудников в режим гибридного офиса, усилили несколько направлений благодаря новым руководителям, благодаря той системе управления, которую создавали несколько лет, смогли войти в кризис не в панике, а в спокойном, уверенном состоянии.

— А какие у вас были личные достижения в этом году?

Я в середине локдауна смог вывезти свою семью из пяти человек в Грецию. В то время выпускали лишь частные борты с видами на жительство, да и визу на большую семью не давали. И пока все, кого я знаю, сидели здесь, максимум катались на Алтай, мы провели всё лето на берегу моря.

За полгода я сделал 100 спортивных тренировок. Это в полтора раза больше, чем я обычно делаю. Тоже, наверное, достижение?

— Какие у вас бизнес-планы на 2021 год?

Активное расширение ассортимента рекламных услуг. Очень хотим пойти в онлайн-видео, увеличить состав партнёров, помогающих нам реализовать услуги, которые сами у себя не производим.

В рамках IMBA мы запустили факультеты маркетинга, программирования, управления, дизайна. У нас фантастические спикеры и невероятно крутая команда. В следующем году будем расширять эти факультеты. Я хочу, чтобы в 2021 году в нашем образовательном проекте было не меньше 100 курсов.

В мае планируем выпустить MVP HR-продукта под внутренним названием Reinforce — «Усиление», он позволяет диджитал-компаниям получать быстрый, бесшовный доступ к диджитал-компетенциям удалённых команд, минуя процессы найма и адаптации персонала. Сейчас тестируем маркетинговые вертикали, удалённую обработку телефонии и к маю рассчитываем выводить на рынок очень нужный рынку продукт.

Хотим прийти к тому, чтобы бизнес избавился от необходимости поиска, найма и адаптации почти всех видов цифровых специалистов, кроме управленческих профессий, но при этом имел доступ к практически бесконечному ресурсу по запросу. А специалисты, особенно работающие на фрилансе, больше не страдали от ситуации, когда у них «то густо, то пусто» с заказами.

— Какие у вас личные планы на следующий год?

Я хочу сделать его годом самообразования, посвятить его профессиональному развитию. Провести исследование и попробовать на себе все прогрессивные механики в области технологий образования. Сейчас как раз собираю портфель продуктов для теста.

— Что будет с рынком в 2021 году?

Все пострадавшие экономики ждёт краткосрочный отскок, а дальше ждём замедления и всеобщей стагнации в мировой экономике до того момента, пока не преодолеем коронакризис.

Если говорить про российский рынок, в течение следующего года он будет чувствовать себя вполне стабильно — сродни брежневскому застою. Заметные изменения могут последовать не раньше конца следующего года, всё-таки инерция в экономике очень сильна.