Прибыль ушла в ноль: как управлять бизнесом в эпоху стагнации

3 сентября в «Доме Атлантов» прошла встреча, посвящённая управлению экономикой в новых реалиях. Спикер — Михаил Воробьев, резидент клуба, основатель «ЭР-Телеком» (115 млрд выручки, 18 тыс. сотрудников) и индийского медицинского стартапа Lifetime Health. Тема — почему старые методы перестают работать и что с этим делать.

За последний год было проведено около 100 разборов с предпринимателями из разных отраслей. Результат неутешительный:

Михаил Воробьев

Выручка примерно на том же уровне, но у всех упала практически до нуля прибыль.

Это не временный сбой. Экономика вошла в долгую стагнацию — рынки насыщены, как в Европе, прежнего роста не будет. Три долгосрочных фактора:

• дорогие деньги (высокая ключевая ставка);

• стремительный рост затрат на труд;

• общий рост издержек, который нельзя полностью переложить в цену.

Вывод: макрофакторы не изменить. Единственное, что под контролем, — экономика собственного бизнеса.

Аналитика, которой не хватает

Для принятия решений нужны три уровня данных:

1. Консолидированный — общий P&L. Отвечает на вопрос «живы или нет», но не даёт ответа «почему».

2. Продуктовый — разнесение всех затрат до чистой прибыли по каждому продукту.

3. Клиентский (юнит-экономика) — денежный поток на одного клиента.

На одной из встреч был задан простой вопрос шести предпринимателям с выручкой от 500 млн: «Какая у вас доходность на капитал?» Ответа не дал никто. Этот показатель не считают, хотя именно он показывает реальную эффективность.

Одинаковая наценка ≠ одинаковая прибыль

На примере дистрибьютора разобрали: наценка на все категории одна, а логистика, хранение и оборачиваемость — разные. Если разносить затраты не «котлом», а честно, маржинальность продуктов оказывается разительно отличающейся.

Отдельная проблема — учётная политика. Товар, потерявший актуальность, часто продолжает числиться на балансе как актив. Но это не деньги, его нужно уценивать и списывать, иначе картина прибыли искажается.

Убыточный продукт — не всегда враг

Перед закрытием убыточной позиции стоит разобраться, какую роль она играет.

Первая роль — покрытие постоянных затрат. Убыточный продукт может брать на себя часть общих издержек. Если его убрать, эти расходы перераспределятся на другие продукты, ухудшив их экономику.

Вторая — лидогенерация. Убыточный продукт может быть входным билетом для клиентов, которые потом переходят на прибыльные услуги.

Классический пример — бургер в McDonald’s: он продаётся почти по себестоимости, но именно он приводит клиентов на картошку и колу, где маржинальность достигает 800%.

Собственный кейс из Индии: хотели закрыть услугу медсестёр из-за низкой рентабельности. Оказалось, что до половины клиентов на самый прибыльный продукт (сиделки) приходят именно после теста на медсёстрах. Люди не доверяют сразу долгосрочный уход, сначала пробуют разовую услугу.

Затраты на продажи и маркетинг — ценность не создают

Отсюда практический вывод: партнёрские продажи. Если есть компании на том же клиентском пути, с той же аудиторией, выгоднее делить с ними маркетинговые бюджеты, чем держать свой штат продавцов с постоянными окладами.

Юнит-экономика и длина когорты

Юнит-экономика — это поток денег от одного клиента. Сначала он отрицательный (затраты на привлечение), потом, если клиент делает повторные заказы, выходит в плюс.

Ключевой параметр — когорта, то есть количество заказов за всё время жизни клиента.

Примеры из медицинского стартапа:

• анализы — 1 заказ в год (не окупаются);

• медсёстры — ~3 заказа;

• физиотерапия — ~10 сеансов;

• сиделки — до 100 заказов за полтора года.

Вывод: нужно выбирать клиентов, чьё потребительское поведение предполагает многократные обращения. Бесполезно «пушить» тех, кто по своей природе делает редкие покупки.

В телекоме была похожая история: часть абонентов отваливалась через 2–3 месяца при окупаемости в 12 месяцев. Оказалось, это жители общежитий, которые переезжают каждые пару месяцев. Сколько ни звони — дольше трёх месяцев они не живут.

BI уходит, AI приходит

Пример: выгрузили данные 15 клиентов — получили 40 страниц разбора по каждому. При этом многие предприниматели показывают прибыль в P&L, но их капитал при этом тает (с 600 до 300 млн за три года) — просто потому, что не списывают залежалый товар и не считают реальную эффективность.

Бизнес — как конструктор

Любой бизнес можно разложить на отдельные «кубики» — части цепочки создания ценности для клиента. И каждый такой «кубик» нужно анализировать отдельно. У разных продуктов и функций своя экономика, поэтому универсальных решений здесь нет.

Я бы задал руководителю каждого «кубика» четыре простых вопроса:

1. Кто твой клиент?

2. Какую проблему клиента ты решаешь?

3. Сколько стоит твоя функция?

4. Почему я должен покупать этот «кубик» у тебя, а не на рынке?

Последний вопрос особенно важен. Если внутреннее подразделение не находится в конкурентном поле, со временем оно почти неизбежно становится дороже и менее эффективным.

Например, в бизнесе медицинских анализов стоимость обработки доходила до 50% чека, потому что компания работала только с одним поставщиком. Перестроили IT-систему, подключили пять альтернативных поставщиков и создали между ними конкуренцию. В результате затраты снизились до 15%.

Другой пример — внутренний тренинг-центр. Когда один из заказов решили отдать внешнему подрядчику, команда сначала возмутилась. Но как только появился реальный конкурент, тот же тренинг смогли сделать в два раза дешевле и быстрее.

В этом и есть смысл: каждый «кубик» бизнеса должен либо выдерживать конкуренцию с рынком, либо возникнет вопрос — зачем вообще производить его внутри компании?

Матрица решений: что оставить, что отдать

Две оси: влияние на конкурентоспособность (выбор клиента) и доля в затратах. Четыре зоны:

• Низкое влияние + низкие затраты — не тратить время.

• Низкое влияние + высокие затраты — отдать на аутсорсинг, даже если чуть дороже, чтобы освободить внимание.

• Высокое влияние + высокие затраты — максимальный фокус, повышать производительность.

• Высокое влияние + низкие затраты — самая интересная зона: сюда стоит инвестировать.

Пример из последней зоны: провайдер бесплатно настраивал клиентам компьютеры и принтеры. Затраты почти нулевые, а сервис-чек был на 20% выше рынка, отток минимальный.

Доходность на капитал — главный ориентир

Формула простая: чистая прибыль / капитал, задействованный в бизнесе. Капитал считать по рыночной цене (офис, оборудование, товарные запасы).

Ориентир: для бизнеса со средним риском доходность на капитал должна быть не ниже 30% (при безрисковой альтернативе ~13–14%). В противном случае стоит задуматься, есть ли смысл держать этот актив.

Реальная инфляция, по расчётам, около 13% в год (по росту денежной массы). Продукт, дающий 14% доходности на капитал, по сути, просто сохраняет деньги, а не зарабатывает. Такой товар не нужен в ассортименте.

Главный навык — пересборка

Перспективная идея — объединение с конкурентами. Две компании на одном рынке бились за тендеры, каждая при проигрыше простаивала. Объединившись, они получили один тендер с тарифом на 30% выше, загрузили производство и убрали дублирующие функции.

Что сделать завтра

1. Выписать топ-5 продуктов по выручке.

2. Утвердить базу разнесения затрат (на листе бумаги, вместе с командой или через AI).

3. Посчитать класс покрытия — сколько затрат других продуктов берёт на себя каждый.

4. Посчитать когорту одного клиента: сколько месяцев он с вами и окупился ли.

5. Найти самый дорогой элемент цепочки, который не влияет на выбор клиента, и поискать альтернативу на рынке.

6. Пересмотреть товары, лежащие более 15 месяцев: уценить или списать.