Ползучий кризис: почему российский бизнес не замечает, как разрушается

Разбор исследования «Атлантов» и СКОЛКОВО. 221 предприниматель в опросе, 42 интервью, 17 фокус-групп.

Вместе с Алексеем Улановским, академическим директором Центра развития лидерства Школы управления СКОЛКОВО, и Антониной Масленниковой, основателем intrapreneurs и архитектором бизнес-систем, мы разобрали, что происходит с предпринимателями в 2026 году — и почему этот кризис так легко пропустить.

Мы привыкли думать о кризисе как о событии. Ударе, после которого нужно восстановиться. Но кризис 2026 года — другой. Он не бьёт. Он просачивается.

Это называют ползучим кризисом. У него длительная фаза накопления: сначала незаметные сбои, потом лёгкое падение маржи, потом «ну, рынок такой», а потом — кассовый разрыв.

Исследование «Атлантов» и Центра развития лидерства СКОЛКОВО показало: 96% предпринимателей говорят, что кризис — это возможность. Но 68% прямо сейчас оценивают состояние своей компании как сильный или предельный кризис.

Разрыв между верой в возможность и реальным состоянием — главный парадокс этого времени.

Индекс мировой неопределённости вырос на 300% за 10 лет

Поликризис: когда всё происходит одновременно

Индекс глобальной неопределённости, который измеряют по ключевым словам в годовых отчётах компаний, вырос на 300% за последние 10 лет.

Раньше кризисы имели границы. Начинались, продолжались, затухали. Сейчас затухания не происходит. Что-то заканчивается — появляются новые вызовы. Кризисы переплетаются и усиливают друг друга.

Поликризис — это не один кризис, а несколько одновременно

Хронология последних лет:

• 2022 — шок и адаптация.

• 2023 — год надежд: все ждали роста, у кого-то он случился.

• 2024 — медленное затухание и выход на плато.

• 2025 — первые симптомы у многих.

• 2026 — накопление сбоев и столкновение с ними.

Главная боль сейчас — дефицит ликвидности и падение оборотов. Это финальная стадия. Если деньги закончились, значит, сигналы были раньше. Просто их пропустили.

Три ловушки ползучего кризиса

Первая: привыкание.

Мы привыкаем к постепенному ухудшению. Маржа падала с 45% до 15%, но казалось: «рынок такой». Сокращения, оптимизация, «ещё чуть-чуть просели» — и так год за годом.

Проблема в том, что привыкание отключает внимание к слабым сигналам. Мы перестаём замечать то, что ещё можно исправить.

Вторая: ожидание отката.

Прошлые кризисы учили: потерпи год — и всё вернётся. 2008-й, 2014-й — большинство компаний восстанавливались за год-полтора.

Сейчас не так. Успешное прохождение прошлых кризисов становится когнитивным искажением: мы применяем старые способы, а они не работают. По данным опроса селлеров, только 11–17% антикризисных мер дали долгосрочный эффект. Остальные — временное облегчение, после которого ситуация снова покатилась вниз.

77,8% начали действовать только через месяц или месяцы после осознания кризиса

Третья: откладывание решений.

Стратегические решения откладываются до года, хотя симптомы были задолго до этого. Причина — страх непопулярных мер и надежда, что контекст изменится сам.

Один из респондентов сказал:

67,9% оценивают воздействие кризиса как предельное или очень сильное

Что делать: четыре стратегии

Первая: отличить временный кризис от структурного.

Временный кризис — это когда бизнес-модель жизнеспособна, но рынок временно просел. Здесь работают антикризисные меры: сократить расходы, управлять денежным потоком, переждать и накопить ресурс.

Структурный кризис — это когда модель устарела. Например, компания работала в особой экономической зоне с нулевым налогом, а через 10 лет льготы закончились — и бизнеса не оказалось. Или изменились технологические цепочки, геополитика, парадигма потребления.

В этом случае сокращения не спасут. Нужна пересборка модели.

Отличить одно от другого — значит понять, что делать: переждать или пересобирать

Вторая: диверсификация.

Не зависеть от одного канала, одного партнёра, одной платформы. В исследовании есть кейс предпринимательницы, у которой был единственный канал продаж — Wildberries. Когда сгорел процент продукции, она осознала: нужно развивать другие платформы.

Сигнал был раньше — за год до этого изменилось ценообразование, зависла большая сумма на складах. Но этого сигнала не хватило, чтобы принять решение.

Третья: регулярное целеполагание.

Стратегию нужно обновлять не раз в год, а каждый квартал. Это называется «навигация по движущейся цели»: у нас нет фиксированной цели, она постоянно меняется, и мы регулярно сверяем курс.

Раньше стратегию писали на 5 лет. Сейчас это гигиенический фактор: собрать команду, поставить всех на одну страницу, понять, что происходит с рынком, конкурентами, клиентами.

Четвёртая: партнёрство.

Кризис — время для объединения ресурсов. Один из участников встречи рассказал, как после пожара на заводе обратился в бизнес-клуб, и коллеги собрали ему несколько миллионов, чтобы вырулить. Потом он всё вернул.

Партнёрство помогает пройти сложный период, когда собственных ресурсов не хватает.

Рост выручки может скрывать падение прибыли. Смотрите не только на обороты, но и на маржу

Про личное состояние

Кризис компании неразрывно связан с состоянием собственника. Мы часто идентифицируем себя с бизнесом: когда что-то случается с компанией, это переживается как личная история. И одно, и другое очень сильно влияют друг на друга — состояние собственника отражается на бизнесе, а бизнес на состоянии.

Задача лидера в кризис — быть энергогенератором, который создаёт смыслы и транслирует их команде. Но для этого нужно сохранять собственную ёмкость.

Подлинный оптимизм — не «всё будет хорошо». Виктор Франкл называл это трагическим оптимизмом: дела обстоят неважно, но если я не буду делать всё, что могу, будет ещё хуже.

72,1% предпринимателей описывают эмоциональный фон как напряжённый, колеблющийся или подавленный

Копинг-стратегии российских руководителей

В исследовании собрали способы, которыми российские предприниматели справляются с кризисом:

• «И это пройдёт» — самая популярная реплика.

• «А кто, если не я?» — принятие ответственности.

• Постоянство малых усилий — делать по чуть-чуть каждый день.

• Опора на семью и комьюнити — сплочение вокруг близких.

• Придание высшего смысла преодолению — вера в то, что путь нужно пройти.

Заключение

Кризис не заканчивается. Он меняется. И задача предпринимателя — не ждать, когда всё вернётся, а видеть сигналы раньше, обновлять стратегию чаще и сохранять себя как ресурс для команды.

Если вы чувствуете, что что-то идёт не так, но не можете поймать за хвост — скорее всего, вы уже в ползучем кризисе. И самое время посмотреть на P&L в динамике, пересобрать модель и найти смысл в том, что происходит.