«Инвестировать нужно именно тогда, когда другие замирают в нерешительности»: интервью с первым вице-президентом Совкомбанка

Бизнес встретил новый год в новой конфигурации: уже вступили в силу налоговые изменения, ставка при этом осталась высокой, деньги — дорогими, а инвестиционный климат — осторожным. Теперь ИИ внедряют не для того, чтобы быть в тренде, а чтобы оставаться конкурентоспособными. При этом всё чаще звучит осторожный скепсис о том, что вокруг ИИ формируется новый пузырь.

Есть ли предпринимателю смысл прямо сейчас планировать стратегию на год, три, пять? Где в 2026-м реальные точки роста: в импортозамещении, цифровой эффективности, экспорте? И как выстроить отношения с банком так, чтобы они были выгодны обеим сторонам?

Об этом мы поговорили с первым вице-президентом Совкомбанка Игорем Волковым.

— На какой горизонт сегодня, при текущей экономической ситуации, разумно планировать бизнес и принимать управленческие решения: один, три или пять лет? И почему? Когда горизонт будет увеличиваться? 

— Сегодня основной горизонт управленческих решений — три года, но с обязательной корректировкой. 

Три года — это период, который позволяет пережить текущий цикл высокой волатильности, дождаться снижения ставок, увидеть результаты структурных изменений в экономике, а также достичь ощутимого прогресса в геополитике. Пятилетний план в условиях такой турбулентности рискует превратиться в фикцию, а годичный — это просто борьба за выживание без стратегии.

Уверен, все мы видим крайне изменчивую внешнюю среду, «чёрные лебеди» не дают расслабиться, меняется стоимость и доступность ключевых ресурсов, появились новые возможности и ограничения. Всё это, как вы понимаете, требует контроля, постоянных корректировок и адаптации нашей стратегии. 

— Где сейчас проходит граница адаптации и стагнации бизнеса? Когда самое время инвестировать и поддерживать интересные проекты? 

— Граница между адаптацией и стагнацией проходит в способности бизнеса инвестировать в эффективность и новые компетенции даже в трудные времена. Тот, кто лишь оптимизирует издержки, адаптируется, но движется к стагнации. Тот, кто тратит часть ресурсов на автоматизацию, обучение команды, тестирование новых каналов сбыта или продуктов, создаёт задел для рывка.

Инвестировать в интересные проекты нужно именно тогда, когда другие замирают в нерешительности, — это окна возможностей кризисных периодов.

Совкомбанк никогда не боялся трудных периодов и соответствующих им вызовов, всегда проходил их успешно, увеличивая долю рынка в текущих бизнесах и начиная новые проекты.

Например, ещё несколько лет назад мы были неизвестны на рынке страхования или лизинга. Буквально за 2–3 года мы существенно нарастили свои компетенции и достижения в этих отраслях.

— Обычно кризис — это время создания новых возможностей и кратного роста узких направлений бизнеса, которые почувствовали волну. В какой плоскости сегодня лежат эти возможности и какую волну нужно оседлать, чтобы кратно вырасти в 2026-м? Как финансовые организации могут и готовы помогать в этом? 

— Ни для кого не секрет, что мы видим замедление экономики как в РФ, так и в мире в целом. Поэтому показать кратные приросты лично мне видится затруднительным. Вместе с тем возможности для роста есть, и они могут быть в следующих, как вы выразились, волнах-приливах:

1. Импортозамещение и глубокая переработка. И это не просто замена бренда, а создание собственных сложных продуктов, компонентов и материалов. В идеале — найти программы государственной поддержки и спрос со стороны крупных корпораций на локализацию.
   
   

2. Цифровая эффективность и «зелёная» трансформация. Мы наблюдаем существенный рост стоимости ресурсов (энергия, логистика, человеческий капитал). Бизнесы, которые внедряют AI/ML (искусственный интеллект / машинное обучение. — Прим. ред.) для прогнозирования, IoT (интернет вещей. — Прим. ред.) для управления активами, энергосберегающие технологии, будут получать сверхприбыль за счёт снижения издержек.
   
   

3. Экспорт на новые рынки, перестройка логистических коридоров и формирование новых торговых союзов.

Финансовые организации готовы помогать не просто деньгами, а структурированными решениями: проектным финансированием под конкретные инвестиции в оборудование, гарантийной поддержкой для участия в тендерах крупных компаний, валютно-процентным хеджированием для экспортёров.

Именно это слоган наших рекламных кампаний: «Ваши нестандартные задачи — наша ключевая компетенция. Совкомбанк». И именно такие системные задачи ставятся нашим командам. 

— Какие сигналы в макроэкономике вы лично отслеживаете в первую очередь? О чём они вам говорили в 2025-м и о чём говорят в прогнозе на 2026-й?             

— Аналитики банка отслеживают различные показатели. Я вряд ли буду оригинален, если скажу, что для меня инфляционные ожидания и ключевая ставка являются определяющими.

В 2025 году они говорили: «Деньги останутся дорогими, инфляция — ключевой вызов. На 2026-й сигнал осторожно оптимистичный: инфляция берётся под контроль, ЦБ достигает заветных 4%, что открывает путь к долгожданному снижению процентных ставок. Мы уже увидели снижение ставок с 21 до 16% в декабре 2025 года. Мой базовый сценарий — умеренное снижение до 13% к концу 2026 г.

Также хочу отметить, что лично для меня запросы на инвестиции в новые проекты являются существенным индикатором «температуры» экономики. Это главный показатель веры бизнеса в будущее. Их рост — прямой сигнал к активизации кредитных программ. К сожалению, текущий инвестиционный климат весьма прохладный.

— Если смотреть на системную работу бизнеса с оборотом 60–300 млн рублей, где происходят сбои в отношениях с банком? Какие возможности они упускают? Какие действия они сами должны предпринимать, чтобы банк стал для них долгосрочным партнёром?

— Это крайне сложный вопрос. Мы все мечтаем выстроить в своих компаниях идеальные отношения и идеальный клиентский сервис. Рекламные и маркетинговые заголовки банков призывают открывать счета, брать кредиты, рассказывают о безграничных перспективах. В итоге реальность часто оказывается иной, причём для обеих сторон — и для банка, и для клиента.

Основные боли для компаний — это сложная, а иногда и невозможная коммуникация с уполномоченными сотрудниками, не говоря уже о топ-менеджерах и акционерах, отсутствие возможности встретиться и тет-а-тет обсудить сложные, часто деликатные коммерческие вопросы. Долгие сроки решения вопросов также не вызывают позитива.

По моему мнению, основные причины следующие:

• Недостаток финансовой прозрачности бизнеса. Предоставление банку разрозненных или приукрашенных данных. Банк видит сбои в движении денег, но не понимает причин.

• Отсутствие стратегического диалога. Предприниматель приходит только за транзакционной услугой (открыть счёт, взять кредит), а не за советом по структурированию сделки, cash management (управление денежными потоками), хеджированию.

• Пассивность. Ожидание, что банк сам предложит идеальное решение.

При отсутствии такого диалога часто упускаются возможности: льготные программы господдержки, связка с маркетплейсами и эквайрингом, услуги по управлению дебиторской задолженностью, индивидуальные валютные условия.

Я бы предложил бизнесу следующие меры: назначьте ответственного за отношения с банком (не только бухгалтера!), проводите регулярные встречи с менеджером, руководителями офисов и даже топ-руководителями — мы всегда открыты к диалогу, — делитесь своими планами развития (даже в виде презентации), запрашивайте комплексные предложения. Банк должен видеть в вас партнёра, а не транзакционного клиента.

У Совкомбанка богатый опыт финансового развития компаний, вплоть до вывода компаний на инвестиционный уровень — размещения облигаций и IPO.

— При текущей ситуации венчурного рынка и инвестиционном климате (с высокой ставкой), предпринимателю сложно представить точки выхода из бизнеса. Но остаются классические критерии успеха: pre-IPO и IPO. Какому бизнесу и в какой момент времени, на каких показателях нужно готовиться к этому процессу? Как банк может в этом помочь на ранних стадиях?          

К этому процессу нужно готовиться за 3–5 лет до целевой даты. Подходящий бизнес — это компания с предсказуемой, масштабируемой бизнес-моделью, лидирующей долей в своей рыночной нише (желательно растущей) и «чистой» корпоративной структурой.

Ключевые показатели — не только выручка и EBITDA, но и качество этой прибыли (рентабельность по международным стандартам), клиентская база (LTV/CAC, пожизненная ценность клиента к стоимости его привлечения. — Прим. ред.), уровень корпоративного управления.

Как банк помогает на ранних стадиях:

1. Приводим в порядок финансы: помогаем выстроить управленческую отчётность по МСФО.
   
   

2. Знакомим с инвесторами: выступаем агентом, проводим нетворкинг-сессии с фондами, венчурными инвесторами.
   
   

3. Готовим к due diligence (процедуре комплексной проверки бизнеса. — Прим. ред.): заранее помогаем устранить «красные флаги».
   
   

4. Самое главное — делимся личным успешным опытом публичных размещений.

— Многие предприниматели строили бизнес до 2026 года на неэффективностях налоговой системы (работа с самозанятыми, льготные регионы, отсутствие НДС). Изменится ли профиль вашего клиента в 2026 году в связи с регуляцией этих областей? Как банк может помочь компаниям справиться с этими событиями и поддержать?

— Этот вопрос достаточно глубокий: речь идёт не только об изменении налогового ландшафта, но и об ужесточении патентной системы, увеличении страховых взносов.

Профиль клиента, безусловно, изменится. Уйдут те, чья бизнес-модель была менее эффективна и не имела достаточного запаса прочности. Останутся и усилятся те, кто создаёт реальную добавленную стоимость.

Бизнесу необходимо было заранее подготовиться и рассчитать, как рост НДС и снижение лимитов повлияют на себестоимость, цены и прибыль. Подумать, можете ли вы повысить цены, чтобы перенести возросшую нагрузку на покупателей. При этом важно учитывать, что рост цен может спровоцировать снижение продаж.

Совкомбанк заинтересован в сохранении и развитии клиентов и будет рад оказать поддержку:

• Консультации по налоговому планированию и реструктуризации бизнеса.

• Кредитные каникулы или реструктуризацию для компаний, столкнувшихся с резким ростом фискальной нагрузки в переходный период.

• Продукты для легализации бизнеса: упрощённое открытие счетов для перешедших на новые схемы, новая тарификация для сегмента микро- и малого бизнеса, новые сервисы.

— Ставка снижается, но деньги по-прежнему дорогие — около 15–16%. Как действовать предпринимателю, которому нужен капитал: ждать дальнейшего снижения и рисковать стагнацией или заходить сейчас, принимая высокую стоимость денег?       

— Решающий фактор — не абсолютная величина ставки, а разница между стоимостью денег и рентабельностью инвестиций (ROI) вашего проекта, а также важность момента входа и будущие перспективы.

Действовать сейчас нужно, если:

• ROI проекта заведомо выше 20–25% (например, внедрение технологии, резко снижающей издержки, или выход на ранее недоступный ёмкий рынок).

• Вы рискуете упустить окно возможностей (занять нишу, купить актив по низкой цене).

• Вы можете получить целевой кредит с господдержкой, где ставка субсидирована.

Ждать снижения стоит, если:

• Ваш проект имеет низкую или неопределённую маржинальность.

• Его можно отложить без стратегических потерь.

• Вы используете это время для детальной проработки проекта, что само по себе повысит его будущую эффективность.

— Т1 опубликовали исследование, по которому банковская сфера за прошлый год инвестировала 60 млрд в ИИ, а это в 30 раз больше, чем, например, логистика. Это инвестиции в железо, свои кадры, закупку внешнего ПО или иные категории инвестиций?

— Здесь важно разложить инвестиции на две составляющие.

Первая — это комплексные инвестиции: «железо» (дата-центры), карты, прочее оборудование, собственные кадры (лаборатории ИИ в каждом крупном банке), закупка или разработка ПО.

Вторая, возможно самая главная, — трансформация процессов (перевод сотен процессов на ИИ-рельсы), которая требует не только финансовых вложений, но и смены мышления.

— За счёт каких источников банковский сектор рассчитывает окупать эти инвестиции, учитывая, что у бизнеса и населения сейчас ограничен рост финансовых возможностей? Где здесь заложен экономический эффект?

— Для нас окупаемость очевидна, она выражается в колоссальном росте эффективности.

На сегодня мы имеем огромный объём реализованных задач и ещё больший — потенциальных. Перечислять можно бесконечно. Если кратко, то это:

• Снижение операционных затрат: ИИ-обработка заявок, роботы в кол-центрах, автоматический мониторинг транзакций.

• Рост доходов: гиперперсонализация предложений, предиктивная аналитика для удержания клиентов, точный скоринг для рискованных, но перспективных заёмщиков, в целом вся кредитная аналитика.

• Снижение рисков: ИИ-модели для борьбы с мошенничеством и оценки кредитных рисков.

— Считается ли это в узком кругу финансистов ИИ-пузырём? Если всё это начнёт рушиться (по аналогии с доткомами), как это отразится на экономике РФ? 

— Не хочу пугать, но экономия Совкомбанка исчисляется сотнями миллионов рублей, а в отдельных направлениях и миллиардами рублей. Рынок показывает конкретные цифры: например, снижение общих затрат на 10–15%, ускорение обработки заказов на 30%.

Пузырь ли это? Безусловно, мы видим секторальный перегрев в части оценок стартапов, работающих с ИИ. Но сама технология — не пузырь, а такой же фундаментальный прорыв, каким ранее был интернет. Да, будут корректировки, неудачные инвестиции (как во время краха доткомов), потребуется время на перестройку систем и, простите, мозгов, но интернет же никуда не делся — он стал основой экономики.

— Насколько активно малому и среднему бизнесу нужно инвестировать во внедрение ИИ? И чего ждать в результате?

Интересоваться, активно тестировать и внедрять точечно — обязательно. Конечно, не нужно всем строить свои дата-центры. Логично и эффективно использовать доступные и достаточно дешёвые ресурсы: для анализа клиентской базы, чат-ботов в службе поддержки, прогнозирования спроса.

Экономику РФ ждёт ускоренная цифровизация всех отраслей. Бизнесу стоит опасаться не ИИ, а отказа от его изучения и применения. Отставание в этом вопросе станет фатальным конкурентным недостатком.