Как использовать кризис с выгодой, выбирать бизнес-партнеров и какими качествами должен обладать эффективный управленец?

Гостем очередного выпуска традиционной рубрики «Тет-а-тет с «Атлантами»» стала сооснователь сети семейных ресторанов RIBAMBELLE, резидент бизнес-клуба «Атланты» Ойгуль Мусаханова.

Начало сети семейных ресторанов RIBAMBELLE было положено в 2013 году, когда Ойгуль и ее будущий бизнес-партнер Юлия Федоришина ушли из международной компании, чтобы начать свой бизнес. Сегодня об участнице шорт-листа премии Forbes Woman Mercury Awards для женщин-предпринимательниц, которые наиболее успешно проявили себя во время пандемии, знают все, кто слышал об акции «Добрые обеды».

Суть акции — приготовление и доставка обедов врачам, оказавшимся на передовой борьбы с COVID-19. В этой акции к RIBAMBELLE присоединились сообщество MOMMYS и благотворительный проект Dostyp.

Во время встречи в бизнес-клубе «Атланты» Ойгуль рассказала об условиях успешного партнерства, качествах, которыми необходимо обладать эффективному управленцу, и о том, что помогло её компании пережить кризис.

Как пережить кризис

У нас не было иллюзий, что все быстро закончится, но был штат из 300 человек. У каждого — семья, и у компании была перед ними ответственность. Принимая решения, мы следовали принципу: быть честными перед собой и своими людьми, поэтому сразу сказали, что у нас есть вот такой-то пул денег, больше нет. И этот пирог надо распределить на всех.

Сначала команда была в шоке. Но, как показала практика, у нашего бренда есть приличный запас прочности и нам доверяют. Сегодня у нас вторая волна вдохновения. Во время пандемии мы сумели развить несколько новых направлений: перешли в онлайн (за этим стоит огромная работа и изменение всех технологических процессов), занимаемся организацией различных выездных мероприятия для маленьких компаний.

Также работаем над бизнес-проектом с очень сильной социальной составляющей. Это микрофраншизы: у нас есть хорошая экспертиза, будет большая IT-составляющая.

Драйвер всего — чувство ответственности и понимание, зачем ты это делаешь. Главное было изначально принять правильное решение и сохранить максимальное количество человек. Впоследствии это позволило нам начать проект «Добрые обеды»

Как появился проект «Добрые обеды»

К нам обратилась Ольга Мальдини и её сообщество MOMMYS. Они рассказали, что собрали какое-то количество денег и хотят накормить врачей. Мы видели, что собранных средств на запланированное количество обедов недостаточно, но сказали: "Все сделаем", и половину покрыли сами. В процессе работы стало ясно: здорово, что в это непростое время мы можем помочь.

Это помогло и нашим сотрудникам, потому что они знали: в данный момент тяжело всем, и они делают что-то хорошее. Все начиналось с 50-70 обедов, а в итоге мы собрали для этих целей почти 4,7 миллиона рублей: некоторые компании давали нам бесплатно упаковку, один из клиентов-друзей перевел около полумиллиона рублей.

Только потом мы осознали: компании дают возможность сохранить работу поварам, техническому персоналу, нашим линейным сотрудникам, которые переквалифицировались в курьеров. То есть на самом деле "Добрые обеды" — добрые со всех сторон.

Так завелся «бумеранг добра»: в итоге мы за ночь сверстали сайт, на котором любой человек мог сделать свой вклад — отправить на обеды 300 рублей или 300 тысяч рублей — сколько хочет. Мы старались, чтобы все происходило максимально прозрачно: информация обновлялась каждое утро и была доступна онлайн.

Сейчас мы делаем проект с «ФОНБЕТ», который рассчитан на целый год: отправляем вкусную горячую еду ветеранам. Но без нашей команды всего этого бы не случилось

Как выбрать партнера по бизнесу

Если человек не готов, а вы уговариваете его просто потому, что он ваш близкий друг, ничем хорошим это не закончится.

Партнерство — это важно. Вы будете проводить вместе много времени, а также идти на риски, ошибаться, терять деньги. И вопрос доверия стоит очень остро. У нас с партнером были разные ситуации, но недоверия между нами никогда не было.

Самое главное в партнере — у вас должны быть общие ценности. Если будут разные скиллы, например, один хорошо продает, другой — делает расчеты, выстраивает стратегию — это тот случай, когда вы друг друга дополняете и обогащаете. Но все это не будет иметь никакого смысла, если ваши ценности не совпадают.

Стоит ли кредитовать бизнес на начальном этапе развития или распределить выручку на развитие?

Это не одно и то же, и здесь нет универсального ответа: все зависит от того, зачем это делается и сколько «стоят» деньги.

Западные модели говорят: «бери дешевые деньги и развивайся». По меркам Запада, быть закредитованным до определенного момента — это хорошо. Но у нас в России дешевых денег нет. Их либо никто не даст, либо даст под огромные проценты. А это убивает бизнес.

Наша компания развивалась только на свои деньги, потому что было понимание: мы принимаем решение, ставя во главу не цифры, а смысл. Мы не хотели кредитов, и чтобы было больше свободы, начали масштабироваться. Относительно реинвестирования выручки в развитие считаю, что если есть цель расти и развиваться, то других вариантов нет

Стоит ли кредитовать бизнес на начальном этапе развития или распределить выручку на развитие?

Это не одно и то же, и здесь нет универсального ответа: все зависит от того, зачем это делается и сколько «стоят» деньги.

Западные модели говорят: «бери дешевые деньги и развивайся». По меркам Запада, быть закредитованным до определенного момента — это хорошо. Но у нас в России дешевых денег нет. Их либо никто не даст, либо даст под огромные проценты. А это убивает бизнес.

Наша компания развивалась только на свои деньги, потому что было понимание: мы принимаем решение, ставя во главу не цифры, а смысл. Мы не хотели кредитов, и чтобы было больше свободы, начали масштабироваться. Относительно реинвестирования выручки в развитие считаю, что если есть цель расти и развиваться, то других вариантов нет

Что ждет ресторанный бизнес в будущем

Все ограничения накладывают прямые расходы и уменьшение выручки. Поэтому в ближайшем будущем будет активно развиваться доставка, а люди начнут больше готовить дома. В глобальном плане игроков останется меньше — только те, у кого есть настоящая концепция и качество

Ключевые управленческие компетенции

Business owner должен держать в фокусе идею и заражать ей свою команду. Хороший управленец — это тот, кто видит большую цель и может грамотно раскладывать ее на более мелкие шаги: делегировать полномочия, назначать, действительно, ответственных сотрудников для решения конкретных задач. Важно уметь работать на упреждение: если команда близка к достижению какой-то цели – заранее ставить новую. Это может быть повышение планки или углубление в какой-то проект. Главное – удержать смысл: зачем мы это делаем, что полезного это даст обществу. Он должен быть прозрачным и справедливым. Возможность все время двигаться вперед держит в фокусе, дает больше драйва, чем деньги/

Ключевые управленческие компетенции

В книге Виктора Франкла «Сказать жизни: "Да!"» есть фраза: «У кого есть "Зачем" выдержит почти любое "Как"». Когда ты знаешь, «зачем» совершаешь то или иное действие, можешь преодолеть любое «как». В моей жизни бывали очень сложные ситуации. Оглядываясь назад, сама удивляюсь, как я через это прошла.

Когда нужно что-то сделать, я не рассуждаю, какие есть пути, зачем это делать и почему. Я просто следую принципу: лучше сделать и пожалеть, чем не сделать и жалеть об этом.

Нужно ли фитнес-клубу разрабатывать it-приложение: мнение успешных предпринимателей

Эксперты из самых разных областей бизнеса, собираются в рамках полезного предпринимателям проекта «Атланты решают», чтобы в прямом эфире проанализировать бизнес-кейсы, найти неочевидные решения сложных вопросов и трансформировать бизнес.

Проект организован бизнес-клубом «Атланты», поэтому, большинство подобных мероприятий носят закрытый характер, а правом доступа обладают лишь резиденты клуба. К счастью, клуб делится полезными выводами со всеми осознанными предприниматели, которые также нацелены на развитие и разделяют его ценности.

Темой обсуждения очередной закрытой встречи в формате «Кейс-метод» стала проблема основателя фитнес-клуба «Атмосфера». Андрей Серан, не имеющий прежде опыта продвижения it-стартапов, стремится найти бизнес-модель и разработать стратегию выхода на рынок. Вопросы Андрея к экспертам: Как упаковать продукт и продавать технологию? Как выстроить стратегию? На какой сегмент делать упор?

Смотрите выпуск «Атланты решают»

Вводные данные о проекте

Проект представляет собой игровую фитнес-платформу Skllzz для поддержания здорового образа жизни. Участники попадают во вселенную «убийц лени», выполняют задания, получают бонусы за участие. Мобильная платформа собирает и анализирует данные о состоянии здоровья, формирует полезные привычки и даёт мотивацию.

Проект существует уже 1 год, в команде 12 человек.

Рекомендации экспертов

Дмитрий Тамурка, генеральный директор сети магазинов «Подружка», считает, что фитнес-приложение — наисложнейший рынок, конверсия на котором очень низкая и потребует немало времени и сил. Такой стартап стоит запускать только с профильным инвестором. В приложении для бизнеса фитнес-клуба нет никакого профита, потому что размывается его бренд. Кроме того, очень сложно заставить людей скачать приложение и начать им пользоваться.

Иван Митрофанов, руководитель по цифровизации корпоративного бизнеса в компании «Мегафон» рекомендует:

  • Объединить приложение Skillzz с фитнес-клубом «Атмосфера», создать цифровой фитнес-клуб. Например: гость вводит в приложение свои исходные данные и то, что он хочет получить. Каждый раз, когда человек приходит в клуб, прикладывает палец к тренажеру, тренажер показывает ему, сколько упражнений надо сделать в соответствии с фитнес-планом, который там записан. Также в клубе необходимо установить камеры, которые будут считывать эмоции человека: таким образом можно будет понять, с каким настроением он выходит из клуба, и отслеживать его впечатления.
  • Проводить онлайн-тренировки внутри приложения. При цифровизации важно уделять особое внимание защите персональных данных, быть готовым к хакерским атакам на приложение.

Евгений Бутман, независимый директор, предприниматель, основатель группы компаний Ideas4retail, создатель компании RE: Store, оценивает ситуацию так:

  • Необходимо разделить этот проект на две части: сам продукт и каналы сбыта. Четко сформулировать продукт: поскольку это стартовая история, возможны несколько его версий, которые необходимо тестировать.
  • Перспективный вариант для фитнес-клубов — модель омниканальности, которую тоже надо тестировать. Например, человек может какое-то время ходить в фитнес-клуб, а затем с тем же тренером и аналогичным оборудованием продолжать занятия дома. В этом случае у него есть программа, которая позволит заниматься с разными тренерами как онлайн, так и оффлайн, выбирая, максимально удобный вариант: на работе, дома, на даче по принципу дистанционного обучения.
  • Важен вопрос монетизации: надо сравнить тренды в отрасли онлайн-приложений и найти оптимальный вариант.
  • Что касается каналов сбыта: те немногие российские предприниматели, которые готовы тратить деньги на фитнес для своих сотрудников, скорее, будут платить аутсорсинговым компаниям. Но сейчас большинство из них расходует средства на СИЗ, оборудование рабочих мест, инфраструктуру удаленной работы, поэтому вряд ли в ближайшее время они уделят внимание фитнесу. По этой причине модель В2В не подходит.

Хотите больше пользы для своего бизнеса? Следите за проектом «Атланты решают», чтобы узнать как и решить что делать.

О будущем, инвестициях и решениях в посткоронавирусном мире: фрагменты интервью с Виктором Орловским

Виктор Орловский известен всем, кто следит за деятельностью крупнейшего банка нашей страны. Он – один из ключевых экспертов по развитию внутренних инновации на российском рынке. Это благодаря его проекту по цифровой трансформации сберкассы превратились в диджитальный банк, которым мы с удовольствием пользуемся сейчас. Построив успешную карьеру в Сбербанке, Виктор отправился покорять Кремниевую долину. И сегодня возглавляет фонд Fort Ross Ventures, под управлением которого находится более 350 миллионов долларов.

На открытой встрече в бизнес-клубе «Атланты» основатель венчурного фонда рассказал об организации работы в посткоронавирусном мире, секретах успешного инвестирования и прогнозах в сферах медицины и образования.

Как принимают решения в венчурном фонде Fort Ross Ventures

Главное правило: решать быстро.

Мы с командой очень сильно повысили скорость коммуникации, несмотря на то, что мы в разных географических зонах: Израиль, Москва, Калифорния. Мы собирались вместе и работали в режиме реального времени. Представьте себе, что наш Zoom все время включен и мы работаем как одна команда, по крайней мере, когда не спим. Мы никого не жалели, и там, где надо было отрезать, мы отрезали. В кризис выигрывает тот, кто умеет быстро принимать решения и быстро реагировать на ситуацию – выигрывает. Это был ключ к нашему общему успеху и многие из наших компаний продлили свое существование.

Расскажу на примере стартапов. Люди составляют главный расход компании. В одной компании мы обсуждали сокращение расходов на 30% и дали рекомендации по сокращению окладов персонала. Но СEO, который обходился компании дороже всех, решил отказаться от собственной зарплаты в пользу сотрудников. Он считал: люди покинут компанию из-за новых финансовых условий. Сокращения окладов всё равно были – совет директоров настоял на своем решении, но ни один сотрудник не ушел. Рынок изменился: люди понимают, как тяжело сейчас бизнесу и многие болеют душой за компанию. К тому же, многим теперь просто некуда уходить. Этот год кардинально изменил психологию людей

Во что инвестирует Fort Ross Ventures

Мы инвестируем не в продукт и не в технологии – мы инвестируем в команду и бизнес. Как правило, на этапе инвестирования бизнес уже приносит минимум 7-8 миллионов долларов дохода, и у него есть определенная история. Поэтому, для нас очень важны: размер рынка, в которой целятся стартапы; эволюция этого рынка, и конкуренция на нем. Большую роль играет способность основателя нанимать и привлекать экстра талантливых людей в свою команду. Так же важна юнит-экономика – сможет ли этот проект в теории и на практике зарабатывать деньги, сможет ли выйти на IPO. В цифровом бизнесе технологии – это и есть продукт, вы не можете провести границу между ними, поэтому, конечно, мы вкладываем только в технологический бизнес

Как изменится медицина

«Думаю, что цифровая медицина изменится намного раньше, чем через 10 лет. Медицина до сегодняшнего дня – абсолютно традиционная аналоговая история. Нас ждут глобальные перемены: телемедицина, врачи, измеряющее вам температуру по Zoom и более комплексные решения.

Мы долго сопротивлялись внедрению цифровых технологий. Вы сами хотите попасть на прием к молодому инновационному врачу? Думаю, что нет. Часто люди предпочитают консервативных врачей, которые не будут экспериментировать на пациентах.

Врачи, медработники, администраторы в медучреждениях не только в России, но во всем мире – это очень консервативные люди, поэтому внедрение технологических инноваций в эту индустрию очень долгий и тяжелый процесс.

Мой прогноз: мы увидим много цифровой медицины, особенно, среди ТОП-10 американских компаний, а через 10 лет – минимум одну компанию по телемедицине.

В цифровом бизнесе существует правило «60, 30 и все остальное». Первый игрок занимает 60% рынка, второй игрок – 30%, потом третий – 5%, и еще 50 игроков, который делят оставшуюся часть ниши. Не зря Amazon, Apple, Facebook и Google делают большие вложения в медицину, они как раз не хотят, чтобы там появился какой-то стартап, который может занять 60% рынка».

Как изменится сфера образования

«Сдвиг в сторону онлайн-образования назревал давно. Это как землетрясение, которое происходит в последний момент, когда порода уже не может совладать с напряжением.

Объём рынка образования в США больше трех триллионов долларов, и я думаю, что еще одна компания, которая попадет в список ТОП-10 компаний в 2030 году, будет глобальной компанией в области образования. Нецифровой бизнес отличается от цифрового бизнеса не тем что, у него есть онлайн-приложение или хороший веб-сайт, а тем насколько он может масштабироваться. Если вы можете масштабироваться за счёт технологий, а не органического роста, то вам не нужно строить 100 тысяч новых школ. Рынок образования в мире, и в России фантастически большой, просто онлайн-формат очень долго приходил в эту индустрию.

Сейчас дистанционное обучение является абсолютной нормой, и на вопрос, может ли Стэнфорд продать свои кампуса и тоже перейти в онлайн через 10 лет, я отвечаю – не исключено. Возможно, останутся только исследовательские корпуса, которым нужны оффлайн-лаборатории, а весь образовательный процесс перейдет в онлайн.

Этот переход фантастическим образом окажет влияние на развитие мира в целом, потому что теперь мальчик из Ферганской долины, подключенный к интернету, сможет получить качественное образование, не уезжая из этой Ферганской долины, и это очень круто. Я считаю, что если что-то такое человечеству может сильно помочь, то это глобальное онлайн-образование».

Как увеличить объем продаж и повысить узнаваемость бренда компании?

Эксперты из разных областей бизнеса собираются в рамках проекта «Атланты решают», чтобы в прямом эфире проанализировать кейсы предпринимателей и найти решение сложных вопросов.

Закрытая встреча прошла в формате «кейс-метод», темой обсуждения стала реальная проблема основателя компании STURM, производителя электроинструментов, бензоинструментов и ручных инструментов Валерия Спрыгина. Цель: повысить эффективность маркетинга, увеличить объем онлайн-продаж, выручку и узнаваемость бренда. Вопросы, к экспертам: целесообразно ли провести ребрендинг марки и какой процент от выручки оправданно выделять на имиджевую рекламу.

Вводные данные о проекте

STURM представлена на рынке с 2003 года, в среднем и выше среднего ценовом сегменте. На рынке инструментов высокая конкуренция. Сильные стороны компании в развитой сети дистрибуции, эффективных отделах закупки и продаж.

Рекомендации экспертов

Дмитрий Тамурка, генеральный директор сети магазинов «Подружка» предположил, что бренд устарел: его необходимо развивать и поддерживать, само по себе повышение узнаваемости может не трансформироваться в увеличение продаж. Падение выручки на фоне растущего рынка свидетельствует о внутренних проблемах компании: не может быть сильной разработки при слабом маркетинге. Другая причина, возможно, скрывается в потребительском поведении, поскольку существует четкая зависимость инвестиций в маркетинг от будущих продаж. В условиях высокой конкуренции, узнаваемость быстро падает, если падают инвестиции в бренд. Теперь, чтобы наверстать упущенное, необходимо инвестировать больший процент. Возможно, понадобится помощь профессионалов, которые сумеют перевести деньги в будущую прибыль.

Иван Митрофанов, руководитель по цифровизации корпоративного бизнеса в компании «Мегафон» рекомендует:

  • проводить ребрендинг, когда происходит изменение стратегии компании;
  • объем бюджета выбирать в зависимости от стратегии. Например, если планируется вытолкнуть конкурентов, нужен более агрессивный маркетинг — следовательно, больше средств;
  • обратить внимание на каналы продвижения, инструменты для коммуникации в рамках этих каналов, определить показатели эффективности продвижения;
  • использовать инструмент геоаналитики — это поможет понять, какой товар лучше покупается в определенных офлайн-точках и позволит сократить расходы на логистику.

Евгений Бутман, независимый директор, предприниматель, основатель группы компаний Ideas4retail, создатель компании re:Store, видит ситуацию следующим образом.

Проблемы:

ЦА: в данном случае не используется 60-70% аудитории. Например, женская, хотя есть немало женщин, которые разбираются в электрических устройствах не хуже, чем мужчины. При этом 99% аудитории — мужчины, не соответствующие ЦА магазинов DIY. Таким образом, компания отталкивает от себя часть потенциальных клиентов;

название: конкуренты компании — «Зубр», «Патриот», что сразу лишает STURM 70% аудитории;

каналы продаж: их компания не дорабатывает. У STURM есть магазины бытовой техники и электроники и магазины сети DIY, которые часто работают с собственными брендами, значит, для них необходимо создавать собственное позиционирование;

разделение производства продукта и сбыта: сбыт, в первую очередь, — это розница, DIY, региональные DIY, потому что в регионах меньше крупной розницы и больше мелкой;

продукт: команда зациклена на найденном раз и навсегда бизнес-подходе.

Решение: нужна некоторая свежесть, идеи. Консультационный совет — это то, что помогает компаниям освежиться, обогатиться новыми идеями. Надо акцентировать внимание на продукте, каналах сбыта, маркетинговых идеях, стратегии и долгосрочном целеполагании (где компания хочет оказаться?), основных трендах, на том, что происходит на рынке.

Три эксперта – три разных взгляда и мнения.

Хотите узнать больше о том как повысить эффективность бизнес-процессов и принимать правильные решения – следите за проектом «Атланты решают».